(一)重新审视和调整薪酬体系 薪酬体系要与时俱进。如果是行业原因导致的新老员工薪酬倒挂，企业一定要留住这部分优秀人才，每年定期调查行业情况，定期调薪，个别优秀的人才甚至可以以半年为周期进行调整。 薪酬体系调整要从工作岗位分析、薪酬结构分解、薪酬内外部调研、薪酬定级等重新入手，结合内外环境、企业三大要素(企业性质、行业特征、企业内不同岗位特征)进行变革。HR 要思考的问题：技术序列岗位是否有与员工技能相配套的薪酬等级?技能是否能得到公平考核结果?职能序列岗位是否有与岗位等级对应的职务工资?是否与岗位价值评价相对应?销售序列岗位新老员工是否是同一提成制?底薪的设置标准是否具双公平性?企业的整体福利设计是否与不同岗位性质与特征相结合，具有灵活性与激励性? 注意事项： 1.千万不要为了显的牛逼而把各种看起来“牛逼”的薪酬设计方法全用上; 2.千万不要在刚空降到一家企业的时候什么也不干先开始撸起袖子大改薪酬。可以告诉老板，如果这个问题不解决会产生什么样的问题，如果要解决应该从这几个方向解决，解决之后预期会产生什么样的效果。 那么这时候再去顺理成章的理清人力资源的各种基础性工作，定岗定编定薪定级定绩等等。薪酬就是在其中一个环节，那么就不至于那么敏感了。

(二)建设人才梯队培养机制和一定的员工流动性 企业需要在内部建立起成熟的人才梯队培养机制，可以逐步引入老带新的方式，每年定期引入基层员工，人员流失后从现有员工中选拔，减少核心人才从外部招聘的比例。不要等到员工流失再去招聘同一岗位的人才，这样只能引起企业人工成本的不断增长。 企业要保持一定的员工流动性。站在公司的角度，合理的优胜劣汰一定是必须的，利用绩效考核，利用评优机制等均可以拉开差距。当然，也不能在一年内达到更高，太高的话使得公司整体文化呈现浮躁的特性。

(三)利用合理的薪酬结构及福利设计改变新老员工的激励性 1.可以在每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。 2.设计福利制度。(1)常规的：一般会设立工龄奖，或者满一年可以参加商业保险、年度体检等。(2)重点说的是：构建学习型组织。 每个人的处事风格、价值观，工作方式，都会不一样，那么不管业绩上面是不是体现优秀，都会产生视觉角度不一样，而产生的理解矛盾。 对于这点话，成立企业商学院，每个基础课程，每个岗位课程进行考试：1、通用课程的学习与考试;2、岗位课程的学习与考试。 通过两块进行考评的，打破新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了，而转移到学习力的对比上面，在这个运用可以是精神激励，也可与晋级相关等。

(四)薪酬保密还是不保密? 假如你的薪酬是已经满足了技能工资有依有据、岗级工资有据可查、人才盘点有理有法、那么你当然应该必须公开薪酬的设计与宽带，但不一定完全公开薪酬的金额。 如果你的企业没有做到这样的，请尽量完善，因为企业发展到了一定的程度一定会需要走到这一步，但是不要急功近利。 当新员工的工资被老员工知道时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。

(五)合理的薪酬配套合适的人才晋级 当我们有了依据有了支撑，就要为优秀的老员工找一条道路，无论是双通道的晋升通道还是表彰奖惩与薪酬激励挂勾，都可以从一定程度上缓解这样优秀老员工不平衡的内心。

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