一、差距敲响警钟

中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究每个中层管理者所拥有的独特个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。

前一段时间，我拜访了很多国内的知名企业，如远大、联想、华为等，也拜访了浙江的一些非常优秀的民营企业，这些企业给我留下了一个很深刻的印象——漂亮的厂房、先进的流水线，如浙江某民营企业的流水线技术水平亚洲第一，但是我却发现，这些企业的中层管理人员的水平却不是第一甚至有些落后，直接导致其产品的市场占有率也不是前几位的，现在国内有很多企业家是非常优秀的，但是这些企业的中层队伍、员工队伍、这些负责执行的队伍是否是顶尖的，值得我们思考。

那么，国内企业的中层与国外企业的差距到底有多大呢？创始于1864年的全聚德，是北京人的骄傲，是我们中国文化的骄傲，但是我们不得不面对一个现实，全聚德经营了一百多年，每年的营业额充其量不过4、5千万美金而已，；而成立于1955年的麦当劳仅有几十年的历史，一年的营业额就高达4、5百亿美金！完全把我们一百多年的中国“鸭子”给打下了。再以中国的联想与美国的戴尔进行比较，两个公司同样成立于1984年， 联想的年收入为30亿美元左右，已在中国计算机市场排名第一 ，而戴尔的2004财年收入已经突破500亿美元.！我们谈中国的海尔与韩国的三星，中国的许多企业与美国、日本乃至于一些优秀的国外企业去相比，数字上的差距究竟有多大并不特别重要！重要的是企业的差距到底在哪里？这是我们每个人重点要面对的问题。

对于上述问题，有人认为差距在于战略，有人认为在于资源，有人认为在于竞争的流程与标准，而我认为企业中层的质与量是一个很重要的前提。美国、日本、欧洲的很多国外企业一进入中国，就做一个事情，那就是挖人，挖谁？挖中国人，挖走大批的优秀管理人才。而一般国内企业的老板是挖不走的，被挖走的往往是核心中层，是国内企业的顶梁柱。一大批国内企业核心中层一变动，企业就大伤“元气”！甚至一蹶不振走向衰亡！

正因为上述因素，很多企业形成了程度不一的“中层恐惧”，中层很强，担心人留不住，甚至担心跳到竞争对手公司，调转“枪口”，反而对公司形成致命的杀伤力！所以宁可自己辛苦，也不愿培养与建设“支柱型中层”， 20世纪80、90时代靠胆子、靠经验打天下的时候很多老总感叹“中层薄弱企业好管”！时至今天，竞争与变化的格局主宰企业的成长与发展，“向管理要效益”必将成为所有企业的第一生存法则，企业要想从经验管理阶段过渡到科学管理阶段，这绝非是一个延续的过程，这必须要求企业进行主动跨越！这个过程最基本的就是重点建设中层管理者！未来中层薄弱的企业必将弱不禁风，在竞争中很难形成持续的竞争优势。哪怕项目、产品等部分要素很好，也容易昙花一现。

二、中国企业未来面临的三大“强敌”

随着中国加入WTO，随着全球化、数字化与快速化时代的到来，中国企业正面临着三个“强敌”：

第一个是外来的企业，我们不能忽视这些强劲的竞争对手，它们在资金、战略、流程、品牌、文化等已经达到了最高层次的竞争。中国虽然已经加入了WTO，但是全面的加入WTO的竞争尚未开始，中国大量的企业在未来将会面临更加激烈的竞争环境。

第二，中国企业不得不面对本土企业的竞争。本土企业在外来压力与内在成长的巨大阻力的双重作用下，大量的企业会通过打“价格战”的方式进行恶性竞争，最终会给中国的企业带来了致命的威胁。

第三个敌人是企业自身，每个企业都要认识自己，明确企业流程、人员、文化的问题在哪里，只有这些问题都慢慢得到解决，拥有了强大的作战团队，中国企业才能在竞争日益激烈的市场上战无不胜。

三、经理人断层时代已经来临

更多的人会发现：我们越接触中国的企业，越研究中国的企业，越深入了解中国的企业，就越会发现中国企业普遍存在一个十分严重的问题，那就是适合企业发展的经理人短缺，而且非常严重的短缺。中国的许多企业家已经看到，独上高楼望尽天涯路、新老两代衔接不上，他们通过各种MBA的研修，通过大量的企业交流，以及通过不断的自学，已经把自己提升到了一座高楼的19层到20层的位置， 但是大量的企业的中层管理者却在高楼的三层以下的位置，或者只有极少部分在十层、十一层或者十七、八层的位置。企业老板的指示因中层经理人的短缺而无法传递，企业规划的战略，以及整体企业未来发展的目标，也因中层的断裂而无法执行。所以说我们今天中国的企业，最主要的问题恐怕不是战略上的问题，而是高质量的中层管理者短缺的问题。

未来十年，中国企业持续经营最大的挑战就是适合企业发展的经理人短缺，经理人断层时代已经来临！在中国大量的优秀企业中，很多企业都面临着人才崩溃的危机，如何让企业的中层忠于企业的发展，这是摆在每个企业面前一个非常重要的任务。

2004年6月韦尔奇访问中国时，TCL的总裁李东生问韦尔奇：“我们如何来预测十年以后企业的发展呢？”韦尔奇说：“你不要预测十年以后的发展，那是很愚蠢的，一年后的预测都是很不准确的，都有很多的不确定性，为什么要去预测十年以后呢？”中国企业不应去一味去谈十年以后的战略问题，先不要把战略摆到第一步，而应首先面对一个问题：我们如何来有效执行？有效执行的团队在哪里？企业的执行中层在哪里？这是我们要必须现实面对的问题。

四、扁平化时代的中层革命-----让绵羊变成狮子

面对中层人才的断层问题，中层革命必须开始。有些管理者受到一些错误的、偏激的扁平化思想的影响，认为扁平化就是把中层去掉，这就走入了扁平化的误区。企业必须建设一个强大的团队去推进企业的战略、制定企业的标准、推动市场的竞争。如果企业的中层过于扁平化，企业将面临空有战略而无人执行、空有计划而无人去监督，那企业有的是下达与分配任务的“呐喊者”，而缺乏跟踪与检查任务的“管理者”。企业需要一个战斗的团队，而这个团队只有高层、中层与低层互补，才能使企业发展良好。

我们必须面对这个问题，目前大多数中国企业的状况是什么呢？形象的比喻就是一只狼带着一群羊，或者是一对狮子带着一群绵羊在慢慢地前进。而优秀外资企业的发展是什么？是一群狮子，或者说是一只狮子带着一群狮子在前进，当中国企业的羊群遭遇外国企业的狮群的时候，它们的战争一旦打响，到最后中国的企业纷纷不支倒地，而外国企业优势胜出，而最根本的差距就在于力量的对比中，外国企业的“狮子”占据了绝对的优势。

 韩国三星总裁李健熙

曾经说过：“除了老婆与孩子，一切都要变！”，这句话说明企业只有打破固有的模式、不断进行改变，才能存活。在7、8年前，韩国三星的产品大多是仿制其他企业的，所以在国际舞台上，三星充其量只是一个二流产品的品牌，但是现在，韩国三星已经发生了巨大的变化，而这巨大的变化应归结于三星的李健熙总裁。1998年开始，李健熙发起了“新经营运动”，他首先辞退了一半不适合于企业发展的主管，然后去培养、建设一支适合企业发展的中层。韩国三星之所以能够从一个二流的企业成长为当今国际舞台上的一流企业，成为全球最大的内存芯片制造商、全球最大的液晶显示器制造商、全球前几位的手机与彩电制造商，能够让世界刮目相看，就在于三星拥有优秀的中层管理人员，在三星，拥有黑腰带级管理大师资格的管理人员有2000多名，李健熙让三星的中层由原先的“羊群”，都变成了现在的“狮子群”。他们推动着三星成为当今数字数码产业的领头狮，并且向着更高的目标前进，国内今年很多企业包括海尔、TCL都在学习三星，我觉得首先就要学习三星的核心中层队伍的培养与建设。这样才不至于太浮躁，一步一个脚印的推动企业茁壮成长。

所以，扁平化时代的中层革命，我们中国企业必须首先解决一个问题——如何让脆弱的中层变成坚强的中层，变成企业的中流砥柱？如何让企业的中层队伍能够达到企业未来发展的要求？这是我们迫切要解决一个最重要的问题，那就是如何让“绵羊”变成“狮子”。