全面提升企业敏捷性的方法、工具与实践

　

n         为什么学习本课程：

20世纪80年代，日本凭借全面质量管理有效提高和保证了产品质量，日本产品在全球市场上所向披靡，使日本连续几年超过美国雄踞世界竞争力排名第一的宝座。面对美国日益下滑的市场竞争力，美国国会于1986年要求美国国防部拟定一份发展制造技术的长期规划以提高美国企业的全球竞争力。国防部委托里海大学（Lehigh University）的艾科卡研究所(Iaccocca Institute)负责这项计划。艾科卡研究所邀请了美国国防部、工业界和学术界的专家，建立了以13家公司为核心、100家公司参加联合研究组，撰写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。在这篇报告里提出了“敏捷制造”的战略思想并描绘了一幅在2006年以前实现敏捷模式的远景。

敏捷制造哲理认为，以信息技术为基础，在全球一体化或地区一体化的金融环境和政治环境中，通过临时联合那些能适应环境变化的企业，组成动态联盟，共同承担风险，分担义务，共享成果，迅速开发新产品，响应市场需求。

随着逐步应用和推广，敏捷制造哲理逐渐演化为不仅仅局限于制造业内的“敏捷组织”概念。所有的企业，都应该通过对内制定灵活的生产、服务流程，对外建立动态的企业联盟，来实现对于市场的快速响应，通过在实时性、应变性和延展性三个环节的全方位提高，实现企业的敏捷性，从而提高企业的核心竞争力。“敏捷性”从制造业向外延伸，成为21世纪成功企业的重要目标之一。

通过学习本课程，可以使企业的管理者了解敏捷组织的主要特点和管理的主要难点所在，并掌握动态团队、虚拟管理的最新工具，来真正实现敏捷企业和真正驾驭敏捷企业。

n         谁应该学习本课程：

总裁、CIO、企业各层管理者

n         通过本课程您将学习到：

ü         建立动态团队实现敏捷组织的基本原则；

ü         团队管理中可能遇到的难题和解决思路；

ü         基于动态团队协作的管理方法；

ü         团队管理工具的特点介绍和选择标准；

ü         敏捷组织的通过动态团队建设的实现方法和案例介绍。

n         培训方式：

专题演讲、案例讨论、互动问答

n         讲师介绍：

王志东

北京点击科技有限公司总经理。王志东是中国IT界著名人士，从1992年开始，先后创办了新天地信息技术研究所、四通利方信息技术有限公司与新浪网，是BDWin、中文之星、RichWin等著名中文平台产品的开发人与总设计师，长期担任四通利方与新浪网的总裁兼CEO，成功进行多次国际资本运作，领导新浪网成为全球最大中文门户网站，并于2000年在NASDAQ成功上市。2001年12月创办北京点击科技有限公司，面向企业信息化和电子政务领域，开发并推出“竞开协同平台”。2002年主持开发并推出面向企业信息化和电子政务的协同软件“竞开协同之星”，同年荣获“中国科协求是杰出青年成果转化奖”。还曾经荣获TOP10中国科技领袖、中国IT创新技术推动奖、影响信息化的50人和中国软件企业十大领军人物等奖项。

n         课程三级提纲

前言                                                                   （5分钟）

第一部分：敏捷组织的理论                                           （总：50分钟）

本节摘要

通过已经被制造业广泛接受的敏捷制造理念来引入敏捷组织的概念，并通过敏捷组织特性的分析使敏捷组织的概念为学员所接受。 首先，介绍敏捷制造的概念以及其在历史上和现实中发挥的作用，证明其价值所在。 然后对敏捷制造哲理进行分解和逐条分析（5条），提炼出其同样被其他企业和组织所接受的共性（5条），从而指出能够具有这些共性的组织（企业）为敏捷组织（敏捷企业）。 在从“敏捷制造——敏捷组织”的实例分析后，从理论上，对敏捷组织概念进行提高和归纳，从实时（时间）、应变（内部）、延展（外部）三个维度对敏捷组织进行规范，并按着这三个维度对前面涉及的“敏捷制造——敏捷组织”实例分析得到的特点进行归纳总结。 最后，通过三维度的分析，引入“扁平管理的团队”以及“动态组织”的概念，为下一节的团队管理理论做出铺垫。 总之，本节的目的是希望通过对已被学员所接受的“敏捷制造”（制造业的个例）推广和总结出“敏捷组织”（各行业的通例），使学员对“敏捷组织”的认可并产生对于实现“敏捷组织”的需求。

|        敏捷制造概念的提出

|        敏捷制造的特点和价值

{        以市场为导向的先进制造模式

{        从一线工人到高层领导都成为敏捷制造的实施者

{        通过控制过程，降低缺陷率，减少浪费、增加效益

{        确定企业的核心技术和能力，然后重组业务实践以形成动态的组织结构

{        内部工艺流程不断改进，外部使用可利用的最好的资源

|        敏捷制造的外延——敏捷组织：敏捷制造体现的特征同样是其他企业甚至社会团体、政府组织的需求

{        关注顾客，服务市场

{        以人为本，重视培训

{        过程控制，一次成功

{        确定核心，动态组织

{        持续改进，虚拟企业

|        敏捷组织的特点：实时、应变、延展

{        实时：过程控制

l         市场快速反应

l         高柔性、分布的、并行的制造过程

l         扁平化的组织结构和自我管理的团队

{        应变：顾客至上

l         关注顾客，了解顾客的期望

l         以高度细分化、个性化市场为目标市场

l         建立良好的顾客关系，为顾客持续增加价值

{        延展：动态组织

l         以人为本，广泛协作

l         高投入的员工培训

l         信息共享

l         充分利用员工的技能和知识

l         内部的和外部的协作（包括与竞争者的合作）

l         兼顾环保问题和社会价值

第二部分：基于动态团队协作的管理方法                               （总：55分钟）

本节摘要

通过前一节介绍的敏捷组织的概念，提供实现敏捷组织的方法，即怎样管理的组织才能够成为敏捷组织，敏捷组织需要在管理方法、组织结构方面做出哪些调整。 首先，略略回顾上一节所阐述的敏捷组织概念，指出敏捷组织是在市场竞争中取胜的决定性手段； 然后，敏捷组织（企业）作为组织（企业）努力实现的目标，既然如此重要，如此有价值，那么一个组织（企业）应该使用什么样的方法来使自己变成一个敏捷组织（企业）呢？[把敏捷组织从手段变成了目标] 从敏捷组织的特性分析传统的管理模式和管理结构与之不能相适应，因此提出基于团队的管理理论。 论证团队管理是实现敏捷组织高效管理的手段：从团队管理理论的产生、历史沿革、应用案例来说明（纵向）；从团队的特点和要素与敏捷组织的特点相适应和因果性方面论证（横向）。 在证明成立后，分析团队管理的现状，引入动态团队的概念。指出由于种种原因（4条），传统团队已经演变为动态团队，这是客观的，非主观决定的，即：不管你是否愿意，目前的团队就是变成或者即将变成动态团队。因此团队的管理理论也必须演变为动态团队的管理理论。分析动态团队对于传统管理理论带来的挑战（3个案例7个要求），将“基于团队的管理是实现敏捷组织的基石”的概念转化为“基于动态团队的管理是当今和未来实现敏捷组织的基石”。 总之，本节的目的是将“如何实现敏捷组织”的的理论问题演化为“如何对于动态团队进行有效管理”的技术问题。为第三节引入“基于工具的管理”和“管理工具的介绍”做铺垫。

|        敏捷组织的管理——基于团队的管理

|        团队概念的提出和应用

{        团队的狭义概念

{        团队管理理论的沿革

l         自由型

l         精英型

l         情报型

{        团队的广义概念

|        团队的特点和要素

{        团队的特点

l         没有绝对的分工

l         没有绝对的工序

{        团队的四个要素

l         目标

l         关系

l         规范

l         领导力

|        基于团队的管理对于敏捷组织的价值

{        团队管理对于实时性的提高

{        团队管理对于应变性的提高

{        团队管理对于延展性的提高

|        动态团队产生的原因

{        全球经济一体化和地区一体化

{        产业链竞争

{        优势互补

{        竞——合概念

|        动态团队对于传统管理的挑战

{        案例：如何管理你的销售团队？

l         面对面管理不再适用，远程管理工具成为必需

{        案例：如何管理你的销售网络？

l         传统远程管理工具不再适用，跨越数字孤岛成为必然

{        案例：如何管理你的市场活动？

l         注重结果的管理方法不再适用，过程管理成为焦点

{        动态团队对于管理方式的要求

l         跨组织

l         跨地域

l         移动办公

l         可变流程

{        动态团队对于信息化的要求

l         跨系统结构

l         跨网络

l         跨平台

第三部分：实现敏捷组织与动态团队的信息化工具                       （总：55分钟）

本节摘要

通过对前一节的问题转换，主要解决“如何对动态团队进行有效管理”的技术问题。 首先简单回顾动态团队的特点，阐述传统的面对面的直接管理的不再适用，依靠工具的管理成为必然，工具包括电话、视频会议、MSN、QQ、以及GK-Star（协作区）等。此问题的阐述较为简单，易于接受，主要的分析集中在各种工具之间的比较上。 面对面管理在直观上是最容易接受而且表达能力、信息传输量最大的方式，因此各种基于工具的管理不可避免的要与之进行参照比较。与面对面管理相比，基于工具的管理主要的缺点被归纳出来（7点）；再从技术角度阐述作为管理工具所必备的对于动态团队管理所需求的条件（7点）。主要思路是承认基于工具管理的不足，但因为大前提是已经承认了基于工具的管理是必然的（同时也是由面对面直接管理所不具备的优势的——在沟通环节有集中论述），所以结论是必须找到对于基于工具的管理方式的弥补措施。 提出问题后，给出解决问题的方法（3条），其中制度的建立必然是工具相关的，使用的工具不同，使用的规范和制度自然不同；人员的培训也是工具相关的，根据不同的工具难易程度，训练的成本和工作量以及方式都是不同的；因此，工具的选择成为核心环节。 提出工具选择的标准（4条）。论证标准的科学性和理论基础。其中沟通是重点。通过对比各种沟通方式的优缺点，着重指出信息的可整理性、可追溯性、以及规则的可遵循性对企业和组织的价值。 总之，本节的目的是对传统管理方式和管理工具进行分析，提出能够被学员所认可的管理工具选择标准，按照此标准，自然选择协作区作为首选解决问题的工具。 本节是理论部分的最终论述过程，也是总结部分，把“要不要实现敏捷组织”“怎么样实现敏捷组织”的理论问题最终转化为“选择什么样的工具解决什么问题”“选择什么样的工具才能解决什么问题”的技术问题。

|        实现动态团队的管理的主要难点和问题

{        使用管理工具进行管理本身需要解决的问题

l         缺乏社交性

l         缺乏信任感

l         缺乏效率

l         使用困难

l         执行困难

l         缺乏可靠性

l         增加了决策风险

{        管理工具在体系结构上和技术上需要解决的问题

l         跨组织和安全性的矛盾

l         可变流程和规范管理的矛盾

l         移动性和可管理性的矛盾

l         跨系统结构和兼容性的矛盾

l         跨网络和效率的矛盾

l         跨平台和数据沟通的矛盾

l         易用性和高效性的矛盾

|        解决问题的主要方法

{        现代管理制度的建立

{        信息化工具的选择

l         沟通

n         沟通的价值：从CEO（Chief Executive Officer）到CCO（Chief Communication Officer）

u       意义的传递与理解。
包括语言沟通和非语言沟通。
主要功能：控制，激励，情绪表达，信息。

u       戴维·平卡斯和尼克·德波尼斯（美）：领导=建立关系=沟通

n         沟通的方式

u       Face to face/电话/视频

l         优点：直接、生动

l         缺点：要求高、对于高级人员时间的浪费
Patrick Dixon（英）：思考的速度≤获得信息的速度

u       SMS/Mail/IM

l         缺点：对于信息发布者时间长，及时性低，无序，分类规则负责，难以掌握；后加入者对于规则难以认同

l         优点：可追溯性，可整理性，全盘思考，特殊用途
（案例：会议中的交流，难以启齿的话，传送一个密码或者注册码，阐述一条路线或者一个位置……）

u       协作区作为沟通工具

l         使用统一的规则和分类；

l         后加入者对于规则自然认同；

l         培训简单，使用方便；

l         多环节并行处理；

l         权限控制清晰明确；

l         关联

n         关联的价值：铜钱中间的孔——个人终端、信息的关联；企业内信息孤岛的跨越；企业—组织间的信息共享和关联

l         协同

n         协同的价值：以人员协同为核心的流程、信息、过程协同

l         扩展

n         扩展的价值：以变制变

{        人员的培训

第四部分：敏捷组织的实现方法和案例分析                            （总：160分钟）

本节摘要

本节主要是实践环节，通过前三节的理论推导，得出了工具的选择标准并在本节内投入实际应用。 从客观角度仍然对问题进行分解，对于真正的、需要互动的问题，使用协作区进行解决。以下主要介绍规划协作区和制定规则的分析方法。 以销售管理、代理商管理和市场活动管理这三个前面提出的问题为例，逐步分析。每个案例分析其团队、人员、问题并选择工具，制定规范，与实际制作的模板进行比较。可逐步向学员开放，提高学员的参与性，即第一个主要是讲师介绍，第二个采用诱导式，第三个采用互动提问式，主要由学员完成，三个案例可不独立完整介绍而是穿插进行，即分析第一个第二个第三个案例的团队，再分析第一个第二个第三个案例的人员，如此类推。 其余案例则可以完整带领学员完成并可能由学员提出场景、案例并由讲师引导学员讨论进行完成。

|        因地制宜地选择工具

{        了解企业现状

{        做出问题分析

l         团队分解

n         静态团队——组织结构的分解：

u       有哪些部门？每个部门至少应该有一个协作区

n         动态团队——问题的分解：

u       有哪些具体问题？每个具体问题应该使用一个协作区，一个大型问题需要一系列协作区

l         人员分解

n         参与问题的程度——身份和角色：

u       在这个问题的解决中，是组织者？组织者应该成为协作区的管理者

u       参与者？参与者应该成为协作区的成员，其中的主要维护者应该成为协作区的管理者

u       还是情况跟踪者？可以是成员也可以是观众

u       或者仅仅是可能需要了解情况者？最好是观众——领导不总是领导，在很多的协作区里面，领导只需要做一个观众：学会倾听

n         关心问题的焦点——问题的归类划分：

u       哪些人关心哪部分的信息？不同部分的信息应该使用独立的工具，即使都是一样的工具（报纸的分版，电视的分频道）

u       哪些人关心哪个流向的问题？不同流向的信息应该使用独立的工具，提高资料查找速度，提高协作区的浏览速度

{        提出解决猜想

{        选择相应工具

l         流程的分解

n         规范化流程：串行单向——工作流

n         非规范化流程：并行多向——协作区

n         个人化流程：无序临时——邮件

l         资料的分解

n         是否有需要协调一致的时间？——日程

n         是否有细节的和时序的控制？——日程

n         是否有高层面应用的讨论和交流？——讨论版

n         是否有有频繁信息发布？——讨论版

n         是否有图形化的分析和讨论？——白板

n         是否有外部人员的介入？——名片

n         是否有制度性、规则性信息发布？——文件

n         是否有表格统计数据？——文件

n         是否有文档、图片、流媒体？——文件

{        进行试验验证

{        修改猜想模型

{        再次进行验证

{        选择成熟产品

|        管理制度的确立和完善

|        全面进行绩效考核和评估

|        敏捷组织达成的目标

|        案例分析

{        销售团队管理

{        销售网络管理

{        市场活动管理

{        生产计划管理

{        供应商管理

{        会议管理

结束语                                                                 （5分钟）

附录（一）：理论部分可以穿插使用的案例

1.       德克萨斯仪器国防公司：缩短项目推行周期

2.       纽约按钮公司：形成核心力量，组建外围团队

3.       加拿大新兴企业调查：团队绩效考核成为更加重要的标准

4.       波音公司：团队开发波音777

5.       蛋黄：团队的外延化

6.       佳能：团队目标

7.       伊索寓言（梭鱼、天鹅和虾拉车）：团队目标

8.       以色列国防军：领导力的影响

9.       NBA篮球队：领导力的影响

10.   康宁特制网眼陶瓷工厂：独立性团队

11.   米其林公司：团队的应用

12.   贝塔斯曼公司：团队的应用

13.   西班牙蒙特拉贡合作公司：扁平管理体制团队的应用

14.   法国电信：沟通成本的降低

15.   电话和电子邮件的对比：工具的选择并非是直观的印象所决定的

16.   德克萨斯仪器国防公司：注重员工培训

附录（二）：实践部分可以穿插使用的案例

1.       泸州老窖：销售管理

2.       天地物流：分散管理

3.       恒丰金业：分散管理

4.       盘锦民政局：基础政务管理

5.       伟嘉集团：工具的反复对比和选择

6.       新疆建行：跨严密组织供应商管理