提升绩效管理的工具与方法
一、为什么学习本课程
绩效管理是人力资源管理当中专业技术性比较强的一项工作，有许多企业已经尝试推行绩效考核，但发现考核总是流于形式，绩效管理处于一种瓶颈状态，无法起到全面提升绩效管理的作用。为此，有必要进行绩效管理工具使用和提升绩效管理方法方面的培训。绩效管理与考核是不同的，考核只是绩效管理的一小部分，企业追求的不是如何发钱，而是如何挣钱，即如何通过绩效管理提升绩效水平。
二、通过本课程您将学习到
1、掌握并运用绩效考核工具
2、掌握绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术
3、掌握不同部门绩效管理的要点和方法
4、能够处理常见的绩效管理难题
三、谁应该学习本课程
1、总经理和部门经理
2、人力资源部考核主管
四、培训方式
专题演讲、案例讨论、互动问答
五、主讲介绍
魏钧，清华大学经济管理学院人力资源管理博士，国家职业鉴定专家委员会人力资源专家委员，清华大学职业经理人培训中心人力资源课程主讲人之一，中国建设银行总行高级培训顾问，国家电网公司特聘客座教授，时代光华战略合作特聘高级培训师。2002年被《中国经营报》评为全国“十佳企业培训师”。
负责完成的代表性人力资源管理咨询项目：中国建设银行、北京现代汽车、武汉凯迪、北京同仁堂集团、云南滇虹药业绩、湖南大有期货、刘家峡水电站、北京巴士等。
完成的代表性企业内训：金融业——中国银行、中国建设银行、中国工商银行桂林分行；重工业——中国船舶重工集团、中国航空集团、中国二汽集团；食品行业——伊利集团、广西黑五类食品有限公司；电子行业——中国普天首信集团、北京松下彩色显像管公司、中国电子科技集团、北京兆维集团；医药行业——同仁堂A股公司、御生堂集团；制造业——北京巴布克科·威尔克科斯公司、上汽通用五菱柳州机械公司；高科技企业——慧聪国际资讯、中电华大电子设计公司、中国航信；服务业——国家电网公司、四川省电力公司、天津电网公司。
经典课程：《选人与用人》、《提升绩效管理的工具与方法》、《岗位评估与薪酬设计》、《企业文化的测量、提炼与传播》。
六、内容提要
第一单元 如何寻找关键业绩指标（KPI）
w 绩效考核中的三类障碍
——技术问题
——制度问题
——观念问题
w 目前流行的三种绩效考核模式
——目标管理模式
——综合平衡计分卡模式
——关键业绩指标分解模式
——各种模式的优势与使用条件
——模式选择要强调简单
w 指标分解不等于分配
——考核难在指标而不是制度
——考核指标设计的常见问题
——考核指标分解的常见错误
——主管在分解指标工作中的作用
w 如何处理指标“平移”现象
——主管的工作变成了指标的“迎来送往”
——指标分解的常用方法和技巧
w 如何处理指标无因果现象
——员工任务与主管任务没区别
——寻找主管与员工指标因果关系的方法
——如何通过因果关系提升绩效
w 如何分配指标的权重
——指标权重的设计能否讨论
——指标赋值法及指标排序法如何使用
第二单元 提升绩效管理的工具与方法
w 指标体系监控机制
——建立“一图一卡一表”制度提升绩效水平
——使用目标编码来监控目标分解质量
w 经营班子如何考核
w 主管需要掌握的指标量化方法
——如何用增减率定指标
——如何用比率定指标
——如何用总量定指标
w 主管如何掌握指标的角度
——绩效指标的四分法
——如何利用业务流程图分解指标
——如何利用账表法分解指标
——如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标
w 主管如何掌握指标的难度
——指标三级划分的原理
——使指标发挥激励效果的技巧
——指标测算的数据来源与方法
第三单元 绩效管理中的沟通难题
w 跨部门的沟通技巧
——选择合适的人选
——注意沟通的方式
——建立沟通的机制
——运用多种沟通平台
w 与上级沟通的注意事项
——如何汇报绩效
——如何与上级沟通不属于本职的指标
——如何看指标压力过大
w 指导下级绩效管理的沟通技巧
——如何达成一致的目标
——思想传递技术
——问题行为的矫正
——如何提出改进绩效的建议
第四单元 解决绩效考核中的常见问题
w 如何解决跨部门绩效考核的难题
w 如何用业务流程分析代替岗位职责分析
w 主管与人力资源部的定位与分工
w 如何应对“干多错多”的现象
w 如何处理部门之间考核的不公平感
w 考核指标超出控制范围怎么办
w 考评者监督机制
w 营销类指标提升工具与方法
——如何测算销售费用指标（费用包干率的测算）
——如何预测销售指标
——控制销售费用总量和结构的绩效管理工具
w 研发类指标提升工具与方法
w 如何考核职能部门
