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企业培训评估是可选项还是必选项?

来源:培训江湖   2018-07-13 11:06:22   您是第316位阅读者

 天的第一部分是由我来呈现行业研究的一些结果,分为四个环节来和大家呈现。第一个我们先来看一下企业对培训评估的认知和实践,第二个方面,我们现在做评估遇到的困难和挑战,有这些困难和挑战,我们如何来通过培训评估体现培训价值。最后一个环节,培训评估怎样贯穿培训管理全流程。

一、企业对培训评估的认知和实践

(1)从附加到必须

在以前培训评估的状态是可做可不做,是一个可选项,而在现在或者未来成为一个必选项,是不得不做。

(2)从浅显到深入

以前我们大量的时间和精力只是放在柯氏四级的一级评估——学员反应状况,或者二级评估——看看他们知识和技能掌握的程度。现在的变化状况是中有41.8%的企业都表示他们在或多或少的关注三级的行为改变的评估,真正的关注点在于回去之后有没有用上,用了之后有没有行为上的改变。

(3)从随意到系统

以前我们是凭经验凭感觉去做,现在和未来,很多企业已经开始思考如何建立培训评估机制去做自己的培训效果的追踪和管理。企业用评估的系统和评估模型的建立让自己的培训做的更有效率和效果,这就是培训的效能的提升。

人们在评估的时候会选择各种各样的方法,数据上标明:52.4%的企业都在使用柯氏四级评估。不管在国内还是国外,柯氏四级是应用最广泛,最受欢迎的。背后的原因是,相对于其他方法,柯氏四级评估更容易去应用实际工作中。

现在企业中越来越重视评估,因为被动的压力让我们不得不去关注评估,来自于两方面的压力,一个群体是来自业务方,业务方的想法是培训出来的人是否真有行为改变,完成业绩。另外一个群体是高管,高管懂得公司的战略和方向。对于企业的高层来说,他们的投资和投入是要讲求结果的。这个结果产出不一定是投资回报率,因为老板会了解培训的一些结果是无形的,但是他讲求结果。因此我们说。培训评估从可选项变为了必选项。

另外,培训评估从浅显到深入,从以前只是看看满意度,到现在我们开始关注行为的改变。从2013 2016 2017的数据来看,对行为的关注逐年在提高,比起2016年,2017年有10个百分点的提升,说明大家在更多的关注第三级行为的改变。

但是,现实的调研结果表明,企业中大家都认为,三级行为评估的改变是很难做的,因为在教室外我们会认为是比较难以掌控的。有两个方面的问题可以改善:

(1)在二级评估中建立信心和承诺

在第二级评估中主要是评估知识和技能,思维和理念的转换程度,其中有两个指标维度应该关注而没有关注——信心和承诺,指的是我们在培训的过程中如何让我们的培训者有信心并且愿意用到实际工作当中,这个建设和打造是我们培训人应该关注而没有去做的。

最前端需要调研开始的时候就应该重视这个问题,到后面的项目的设计以及内容的开发,评估贯穿在培训的每一个环节。培训的讲师授课的环节只是其中的一个建立他们信心好意愿的环节,这是我们在二级应该做而没有做的。

(2)在三级评估中建立驱动方法和措施

三级行为评估的落地关键在于,首先,你要确定你要改变的是什么行为,第二,你要推动这样的行为改变,需要有什么驱动措施,很多培训人都不知道有什么驱动措施和适当的驱动措施的组合,这就是在三级评估没有做的很好的地方。

第三个趋势变化是从以前的凭经验慢慢变得像正规军的打法,也就是说要建立评估模型和评估机制。

评估机制包括——确定评估指标,不同的指标导致企业对培训的规划不同,因此培训评估指标至关重要。

第二个是评估工具,假设一个公司一年要运行上百个培训课程和项目,可以开发一套调研问卷去评价我们所有的项目一到四级的结果。假设我想用考试去做二级的评估,那你需要去开发二级的标准参照形考题——CRT考题的开发,这就是培训评估工具。

第三点是评估的机制,也就是一级到四级的评估要有相应的评估的制度,评估的方法和流程。

二、培训评估的困难和挑战

首先可以来看看这个图。

排在前面的两个是时间、人力和预算限制以及不具备评估的专业知识和技能。

(1)缺乏人力时间支持

缺乏人力支持不仅仅局限于培训的班子人数不够,研究结果表明,培训评估用于培训预算的比例14.7%,如果按照一到四级所用的费用的比例,在三级和四级的评价所用的费用比例只有10%~11%,另外一个是时间的投入也是不高的,培训评估占用的时间是19.3%,其中三级和四级的评估所用的时间比例大约10%~11%。

另外一个研究结果来自菲利克斯大学,如果我们把培训分为训前训中训后,每个阶段都对培训效果的结果有促进作用。把效果视为100%来框定的话,这个研究结果表明,大部分的培训效果是在训后产生的。在训前我们做的准备,和训中我们做课程的组织和实施,这两个环节即便做得再完美,对于培训效果的产出,最多占到50%的功效。

同时研究结果表明,训后只花了5%的培训资源,本来应该花50%的资源用了5%,自然不会起到多大的效果,这个研究结果带给了我们一些启示和触动:有时候我们的培训效果不尽如人意,可能是因为训后我们没有做相应的动作。

(2)培训方专业能力的缺失

体现在两个方面,一个是思维意识,思维决定我们的行为,转变一个思维至关重要——以终为始,这个思维帮助我们了解 哪些东西是培训可以解决的,哪些是不可以的解决的。

在业务方抛出的绝大多数问题,有百分之七八十的问题都是和能力无关的问题,培训只能解决由能力不足引起的问题,如果是因为流程制度、薪酬绩效激励不够等,培训是无法解决的,所以需要以终为始的意识。

除了思维的转变,还有一个是由于业务方合作伙伴关系尚未完全建立,只有和业务方合作,才能让培训落地。

导致两大困难和挑战产生的原因有很多,其中有两个原因:一个是紧迫程度不足。虽然我们都认为培训评估十分重要,但还没有紧迫到一种程度。另一个是有了那样的意识,但学习资源匮乏。

有几种学习的方式可以供大家参考:

1. 最弹性自由的方式:阅读培训评估专业书籍 ,推荐《培训审判》《6D法则》。

2. 比较捷径的做法:在企业内部发起培训效果评估的项目,可以请外部的学习顾问做一些辅导。

3. 上认证项目课程:柯氏四级评估的实践项目值得大家学习。

三、如何通过培训评估体现培训价值

首先我们要搞清楚作为公司的利益攸关方——公司的高管真正看重的培训价值是在哪里。统计结果表明,老板最看重的是来自两个群体的反馈,一个是学员,一个是学员的主管上级。

如果你想要呈现培训价值,就是抓好两方面的事情。

(1)让高层以及业务方感受到、看到培训的价值,对于培训管理者来说,需要将“以终为始”的培训评估思维融入到培训的整个过程。评估不是一个单点事件,而是一个持续性的过程,这个过程贯穿我们的训前训中训后,从业务方抛出问题的那一刻,培训评估已经开始。

(2)建立业务合作伙伴关系,方法和模式没有唯一的套路,每个公司企业文化不同,你需要了解业务,换位思考。调动利益各方进行训后强化跟进的评估工作,找到共同利益并达成价值意识

四、培训评估贯穿培训管理全流程

安迪曼的方法论,是企业做人才发展背后的逻辑和价值链。培训的终极状态就是你培训什么,教什么,要达到什么样的结果。培训就是源于工作,服务于工作。图中的环节都是我们应该做并且重点去关注的。每一个环节都需要有培训评估的思维和意识。

接下来我会给大家列举五个场景。

(1)课程体系规划

建立课程体系的时候首先要确定群体,不管是销售群体还是高层管理人员,你的依据还是以终为始,你要清楚达成什么样的结果,从而去决定你给哪个岗位、哪些对象群体建立课程体系。从需求调研——启动会——共创工作坊——成果确认——结项汇报,你离开了业务合作伙伴建立从理论到实践,从思维到行为,从策略到操作的方法,你的课程体系是很难推动的,所有的这些,背后的底层逻辑就是培训评估。

(2)课程开发

从敏捷课程开发的模型可以看到:一开始是方向聚焦而不是内容开发,方向聚焦的第一点:去做目标收益分析——我为什么要开发这个课,要产生什么样的结果和价值。在课程开发结束那一刻,你要怎么去监控和确保你的课程可以落地。在课程开发中需要直击业务痛点,在课程中需要不断迭代,开发评估工具。开发评估工具需要提前开发完成。而不是培训结束之后才开始。

(3)内训师培养

内训师培养包括 宣 选 训 战 用 彰 续,我们在选这个环节,不是说选内训师,而是选业务痛点。业务痛点决定了你要选什么样的老师,从而去开发什么样的课程以及训练他们的授课能力,接下来才能让他们在这个过程中以战代训。

老师的技巧不仅仅是对能力的培养,而是围绕效果的保障。上图中如果前三个环节做到了,相当于一级评估完成了。中间圆圈的地方就是第二级评估。

(4)学习项目设计

安迪曼是运用沙盘来设计学习项目,有两个环节需要重点关注——第三个环节价值证据链的建立和落地使用以及第八个环节测量与评估,这是效果保障很重要的步骤。

(5)在岗带教

在这个模型的开始,需要以终为始的思维,首先弄清楚为什么要进行在岗带教。

 

 

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