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重塑“反人性”的管理思维

来源:笔记侠   2018-12-07 10:56:36   您是第99位阅读者

盖洛普曾经做过一项调查,发现基础员工之所以频繁离职,很多时候问题并不在公司,而在于其上司:公司的管理者。

明明管理者已经很努力了,为什么还会这样?

一、用福格行为模型,激发员工的创造力

彼得·德鲁克说:“传统的管理者时间属于别人,有效的管理者时间属于自己。”

如何成为有效的管理者?

中国古代韩非子讲了一句话很经典:“下君尽己之力,中君尽人之力,上君尽人之智”。

第一个境界是尽自己的能力做事情,这也是目前大多数管理者的误区,不展开说。

第二个境界是尽人之力,这没错,因为管理者需要充分发挥别人的能力。

但真正好的管理者并不是“尽人之力”,而是“尽人之智”。

也就是说,他不只是让别人发挥能力,而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。

如果不能“尽人之智”,不能让更多人有创造力,产生更多绩效。

而是尽己之力去做别人重要的事,管理者自己也不能去做更重要的事情,最后会陷入一个死循环。

所以,如何“尽人之智”?

我们可以用“福格行为模型”进行拆解。

福格行为模型认为,要驱动一个人行动,必须同时具备三个元素:

动机、能力和触发器。

也就是说,只有当一个人有足够的动机,并且有能力去做到,而且有能触发行动的触发器来提醒的时候,一个行为才最终可能发生。

对于管理者而言,要更好地“尽人之智”,激发下属的潜能和创造力,可以利用好“福格行为模型”,从动机、能力、触发器这三点着手。

1.激发动机

为什么王石说:“绩效主义就是企业的脓包?”毫无疑问,绩效考核是非常有效的短期管理手段,但仅此而已。

行为学上的大量研究表明:

在一些专业职位上,纯粹的惩罚/物质奖励,会降低员工的专业荣誉感。

尤其在互联网这样的创造性行业,需要高度依赖于员工的创造力的公司,当员工讨厌某件事时,是很难有真正创造性的产出的。

那么,真正有效激发员工创造力的方法是什么?

在《原则》一书中,作者瑞·达利奥提出了这样一个观点:

进化是生命最大的成就和最大的回报。

进化是出于本能的,所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动力。

也就是说,我们本能地希望把事情做得更好,本能地创造和改进技术以帮助自己。

换言之,我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化,自己做得事情能够帮助到更多人,让这个世界更美好一点。

而激发员工创造力最好的方法,就是顺应这种本能。

管理者可以经常将这些用户的认可发给团队,让团队成员知道,自己在做的事,是一件很有意义的事。

因为我们真真切切帮助到了别人,让这个世界更美好了一点。

再好比,管理者可以挖掘出员工想要成长为一个什么样的人,然后放低姿态,真诚地帮助员工成长,为员工的工作赋予意义感。

顺应每个人想要成长进化的本能,为员工的工作注入“意义”,是每个管理者的有用功之一。

2.培养人才

杰克·韦尔奇有一句经典名言:“在你成为管理者之前,成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后,成功的标准是如何让别人成长。”

但一些管理者可能担心,现在员工的平均在职时间都比较短。

前段时间领英统计的数据,95后平均工作7个月就离职。况且培养一个员工,无论是试错成本还是时间成本,似乎都隐含着极大的不确定性。

而事实上,从经济学资源最优配置的角度考虑,只有学会培养员工,让员工的能力更强,管理者才能更好地授权,进而才能有时间去做更重要的事——管理和决策。

不然,很容易陷入这样的死循环:

高层做着中层的管理工作,中层做着基层的执行工作,然后基层员工没事干,每天都在讨论高层的战略。

这也是为什么,现在有很多大公司,在考核中层管理者时,有个重要指标是“人才培养率”——就是看管理者为公司培养了多少人才。

3.“重复”是最强大的触发器

管理者和员工之间看到的世界是不一样的,二者之间存在一定的信息差。

在管理者看来,一个会议,如果是自己主持的,可能需要根据公司战略进行决策,需要权衡组织,还需要有后续行动。

如果参加别人的会议,要考虑自己的表现,还要考虑会议的决策会为自己的团队带来什么影响,要想办法为团队争取利益。

和人聊天,往往不是闲聊,而是抱有目的……

但在员工眼里,可能就会抱怨管理者动不动就开会,效率低下,该解决的技术问题还没解决,就谈一些不够落地的事。

而正是因为这种信息差,导致双方的沟通效率低,进而导致员工产出效率也不高。

但问题是,大多数管理者竟意识不到这种信息差,这是为什么?

《黏性》这本书中,提到了一个概念——“知识的诅咒”。

也就是说,当一个人知道一件事后,他就很难想象出不知道这件事的人,处于怎么样的认知状态。

而管理者和员工之间,同样存在“知识的诅咒”。

如何打破这种诅咒?

答案就是重复告知员工工作重点和进度,即便是管理者以为很简单的事情,也要耐心重复告知,确保员工将时间资源用在刀刃上,将真正的工作内容落实到位。

注意,这里的关键词是“重复”。

在《说到做到》一书中,作者肯·布兰德提出,我们在“知”和“行”之间,缺少的最重要一环就是:重复、重复、再重复。

因为人很可能一时无法接纳一个新观念,但如果能从不同渠道重复学习这个观念,它就不再是个新观念,很可能变成思想的一部分。

正是管理者向员工不断告知工作重点,跟进工作计划,才能有效打破管理者的“知识诅咒”,减少管理者和员工之间的信息偏差,最后触发员工的行动。

二、重塑“反人性”的管理思维

有20年的管理经验,历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监的叶阿次博士总结过,管理者一般会遇到以下三种挑战:

1. 管理者需要为他人考虑

为什么他人会做你想做的事情?

简单来说,一定是因为这么做对他有好处,这在管理学上叫做利他。

2. 管理者不能盯着别人的缺点

那样你会很痛苦的,别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点,而且还要创造发挥他优势的机会。

3. 管理者需要练好表达

管理者需要别人做你想做的事情的时候,沟通和表达就显得极为重要。因为影响人的主要手段是有效的表达。

人性是“利己”的,但做管理要“利他”,这是反人性的。

人性喜欢看别人缺点,但正所谓“用人用其短,天下无人可用,用人用其长,天下人人可用。”管理就是要逼着自己去看别人的优点,这是反人性的。

人性喜欢逞能,一有机会就表现。但管理者不能逞能,而是要“赋能”,要让别人去表现。这也是反人性的。

因此,好的管理者,他的思维模式一定是“反人性”的。这也是管理者需要塑造的思维模式。

三、掌握系统的科学管理方法论

彼得·德鲁克说:“企业管理的本质,就是人的管理。”

比尔盖茨说:

微软最宝贵的资产不是我们的建筑物,不是我们的椅子,不是我们的电脑,而是我们的人才。你把我的人才拿走,微软就一点价值都没有。

所以,企业应该如何做好“人的管理”,如何做好人才的“选用育留”?

首先,如何“选人”?

有才创始人兼CEO陈兰珍,曾在文章“如何精准高效地招到你想要的那个人”中讲过一个国际通用的方法——“STAR面试法”。STAR由四个英文字母组成:

Situation(情景):指当时的情况怎样,背景是怎么样的;

Task(任务):指的是工作,具体是做什么的,是什么样的角色;

Action(行动):指对当时的情况有何反应,具体采取了什么行动;

Result(结果):当时的结果如何,产生了什么样的反馈?

在这个四个维度的界定下,面试者的言行数据是立体的,是真实的。

相信很多管理者都知道这个方法,但并不是所有人都懂这个方法的精髓。“STAR面试法”的精髓,则是“STAR追问技术”。

“STAR追问技术”是管理者克服面试表面性,避免被面试者忽悠的重要方法。

好比面试一个销售总监,他说一年的业绩是130万,拿过销冠。如果这个面试者是一个面霸,他说的这些信息在面试过程中是很难考证的。

但这时,你可以用“STAR追问技术”,不断还原出一个立体、真实的面试者言行数据:

情景:完成这130万,当时那一年公司其他销售的业绩是怎么样的?公司当时的业务增长速度是怎么样的?

任务:你要面对的客户有哪些?

行动:针对这些客户,你采取了哪些行动?130万业绩是你自己完成的,还是团队一起完成的?这些客户是公司的老客户,还是你自己新开发的客户?这130万中有没有通过老板的关系资源介绍来的客户……

结果:根据面试者的回答,你会得出一个初步的结果。然后你可以根据这个结果,反复使用“情景——人物——行动——结果”的循环,对面试者不断进行追问。

使用“STAR追问技术”的核心,是要通过追问采集到“有效言行数据”,而非“无效言行数据”。

什么是“无效言行数据”?具备以下几个特点:

1.主角是我们 2.被面试官引导的回答:“一般情况下我通常会这么做” 3.对过去事件的现在感受 4.模糊的总结……

什么是“有效言行数据”?有以下几个特点:

1.主角是我 2.是特定的行为 3.自发的想法和具体的行动……

因此在面试过程中,我们应当尽量避免引导面试者进入抽象化的思考,避免出现一般性、模糊性的问题,避免假设性的表述。

而应当结合面试者实际的行为案例,还原这个人的言行样本。

 

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