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都说优秀的HR要懂业务,怎样才算“懂业务“?

来源:杭州时代光华教育发展有限公司   2019-03-18 11:18:16   您是第566位阅读者

常说好的HR要懂业务,懂业务到底是什么?其实,懂业务并不是要你去做业务的工作,更多的是要了解业务的流程、公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。

一、薪酬管理

某公司职工超过300人,仅有粗线条的薪酬框架,在进人过程中因为招聘需要,做了很多个案处理,但公司的薪酬体系更显凌乱。

经过梳理,目前需要HR执行的是:

1.对之前员工的薪酬进行调整,对标市场;

2.大规模扩张,迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系,配合职级职等。

业务意识弱的HR这样做

先梳理公司现有人员薪资情况,搜索市场薪酬调研报告,找出各类职位的30分位,50分位,75分位等。

确立公司的职级职等,带宽级差,对标市场,和公司现有的人员和薪资一一对应,该涨的涨,该不动的不动,该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。

这样的HR专业能力很强,但缺乏的是业务意识和业务高度,不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。

TA只是在做薪酬调整,用HR工具理论调整薪酬而已。

业务意识强的HR这样做

业务意识强的HR,会首先想到此次公司进行薪酬体系调整,是对全体员工形成激励,提升全员效率的很好时机。

1.发展中公司因为快速奔跑,经常高速换挡。借此机会,可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点,相信可以发现很多问题。

2.在职级职等和薪酬梳理过程中,充分树立健康的绩效文化。奖优罚劣,并可以清除不合适的人员,补充新生力量,完成一次良性的人员汰换。

3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估。在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置,该多花钱的多花钱,该少投入的少投入。

4.在市场薪酬数据的对标上不要轻信外部调研数据,不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司,那些糅合了上至BAT,下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义,完全参照只能是刻舟求剑。

5.钱要花到刀刃上。是运营采用75分位,还是研发采取跟随策略,都要综合判断,这离不开平时对于业务和市场的洞察,对于群体心态的把握,对于博弈关系的平衡。

另外,薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能,如果互换,是怎样的数学模型?这些问题都值得思考。

借薪酬体系调整之机,立意完全上升到战略层面。

从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面,深度全面解构、重组薪酬体系。

这样的HR,领导遇到都会点赞。

二、组织框架

某B轮公司几个月前完成融资,目前业务体系庞杂,原有的组织架构比较原始粗糙,需要HR调整公司组织架构,要求给出方案。

业务意识弱的HR这样做

可能会先问一下CEO的想法,了解他想怎么调整,分成几个部门,几条业务线,每条业务线之下需要做什么样的配置,对于老板有什么调整的想法。

按照领导的思路,画出初步的组织框架图,给出调整路线图,然后会上讨论通过,照章执行。

意识稍强:会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况,然后再结合老板的想法,写出一版组织架构调整方案。

意识再强一些的,会对现有人员做个粗略的盘点,并对人员情况进行分析,罗列一下大致的数据,以支撑结构调整的思路。

但是大家不难发现,这位HR基本上是纯执行的角色。业务意识强的HR在接到这个任务后,又会进行哪些思考呢?

业务意识强的HR这样做

1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?

2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?

3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?

4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?

5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?

6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?

7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点,切入点和可选的行动方案都有哪些?

 

的确,说起来容易做起来难,对于自己不熟悉的领域,是需要花时间去了解的,对于HR来说,熟悉业务是一项必做的工作,人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的,仅仅是多和业务部门沟通还是不够的,要真正融入到业务中,或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候,可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。

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