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干货:职业经理人空降企业后,该如何握到“权杖”

来源:网络   2019-04-12 09:48:47   您是第539位阅读者

经理人在职场中除了扮演好角色外,还有一个重要的问题就是权杖问题,能否握到权杖,是决定人在职场中有无成绩和建树的第一步。权杖之于经理人,就如同孙悟空的金箍棒,没有了它,失去了威风,什么事也干不成。然而许多经理人始终握不到权杖,有了权杖也不知道如何用,结果上演了一场又一场经理人的职场悲剧和闹剧。

空降经理人如何握到“权杖”

空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多,但有一条,就是大多与权力有关。这里就包括:经理人如何要权,如何用权,如何授权,如何辞权等。本文先谈一下:职业经理人空降企业后,该如何取得应有的权力,即如何握到权杖?空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多,但有一条,就是大多与权力有关。这里就包括:经理人如何要权,如何用权,如何授权,如何辞权等。本文先谈一下:职业经理人空降企业后,该如何取得应有的权力,即如何握到权杖?

手无权杖的窝囊经理人

我接触过许多职业经理人,他们的失败多多少少都与权力有关。有这样一位经理人进入一家颇具规模的民营企业,居然五年时间都没有真正接触过“权杖”,当然也没什么成绩。结果薪金一降再降,最后企业老板只能客气地请他走人。人能修到这种程度着实难能可贵,可谓忍者神龟。其实我指的不只是那位经理人,更是那位老板——能够忍耐一位职业经理人五年不出业绩。那为什么这位经理人没有握到权杖呢?原因当然有很多,可抱怨的也很多,而真正的原因是:这位职业经理人是第一次就职民企,过去长期在国企、外企干,权力大多是组织系统配给的,陡然跳到了民企,不知道如何得到权力!试想没有拿到权力钥匙的经理人,如何开动团队这辆汽车?

被权灼伤的悲情经理人

与上述案例相反的是,更多的职业经理人都是要权过早,揽权过多,用权过度,结果事情没有干成,反而伤了自己,最后一声叹息,悲情别离。

我有一位朋友,前不久离开外企到江苏一家民企去做高薪经理人。不想,一个月就回来了!为什么?他说老板对他的授权有问题。上任时刻,企业老板说得明明白白,作为经理人的他可以全权处理一切事务,而且是当着全体中层经理以上人员的面,公开宣布的。有了尚方宝剑,他信心百倍地给大家发号施令,布置任务,三令五申,发号令的时候老板也在场,也并没有反对。可事后大家就是按兵不动,或软磨硬抗。私下一打听,人家说了:已经请示董事长啦,董事长不让这么干,董事长另有指示……这下我的朋友冲冠一怒,挂印而去。人们多会认为这是老板的错,我倒觉得不尽然。错还在这位经理人对权力的理解不够。要权是对的,但他要得太早,用得过猛,自己反而被权力打懵了。

那么作为职业经理人,该如何实实在在握到权杖,并行使权力呢?

悟透权力是什么

权力是什么?权力是干成事情的必要条件,而不是充分条件。权力用得过早,会导致孤军深入,根本不可能有力量,只有被消灭的份。权力用得过猛,一定会折的,更何况空降经理人,相对于原有力量处于弱势,如此刚性地使用权力,只能是自己伤痕累累,败下阵来。其实,老板放权就应该是一个逐步的过程。如果一上来就大撒把,不出乱子才怪呢。

权力不是要来的

经理人不能要权,只能通过做事情让老板授权。而做成事情的数量和质量,决定了老板授予权力的范围和大小。关于责任、权力、利益三者的关系,人们大多都是似是而非。我们通常都说“责、权、利”,殊不知这三者不仅是匹配关系,更有先后次序关系。许多经理人上任后,为了显示自己的威风,先要权,而不说责任,把要的权说了一个够,而责任不提,或者一提到责任就要权,把二者并列起来。这都是不明白三者的顺序关系。

作为职业经理人上任后,不应急着要权,应先要活干。承担了责任,当然就有了对应的权力。即便责任,也要一点点的领取。正确的做法是:先领一件具体的事情干,在你负责的事情过程中,无需申请,权力自然就到你手上了。当你运用了权力把事情干漂亮后,正常情况下,这项权力自然就归你了。不仅如此,你很有可能第二天就接手类似的事情和关联的事情。在干的过程中,类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好,这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做,自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。但是如果你没有把事情干好,即便获得的权力也很快会被收回。这就是那些上任多年的职业经理人却什么权力都没有的原因。

经理人履新要牢记:不要一下子领任务太多。领责任太多,要么压垮自己,辞职走人,要么把事情耽误,丢人现眼,黯然下台。

信任决定授权

天下老板并不是天生的吝啬权力。不授权是因为不放心,还不够信任。信任是授权的前提,而信任是一步步建立起来的,绝不是简单靠合约和协议。对职业经理人的信任,包括能力信任和忠诚信任两方面,也就是对专业化和职业化的信任。赢得老板对能力的信任比较容易,靠业绩就可以。但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个不关联的指标,然而却关联着授权的程度。

从老板的角度来看,解析职业经理人的忠诚度(即职业化程度),就是老板担心职业经理人可能做的四件事:一是江山野心,二是财富流失,三是资源转移,四是成心捣乱。作为职业经理人如能闯过老板心头的这四道坎,你就赢得了老板的忠诚信任,再加上你能够取得老板对你的能力信任,那么授权根本就不是问题。反之,授权只能是梦想而已。因而不难理解,你一个初来乍到的职业经理人,凭什么就让老板把权力移交给你?

信任程度,大致与亲疏远近相一致。那么作为空降经理人在老板心目中的信任指数是多少呢?主要取决于以下六个方面:

一是与经理人过去的职业级别成正比。原则上越高级别的职业经理人,其职业化程度越高,否则也很难干上去。所以,职业经理人过去的级别,是检验其职业化程度的重要指标。

二是与企业的规模和品牌成正比。越是品牌企业和规模企业,其职业化程度越高。尤其知名外企人员的职业化程度,相对要高。

三是与受教育的程度成正比。

四是与年龄成正比。这主要是价值取向固化的结果。

五是与家庭文化背景好坏成正比。

六是与猎头公司的长寿程度成正比。随着企业的规模越做越大,用人层级越来越高,仅靠传统的人脉关系介绍已经不能满足企业发展的需要,而公开招聘来的人其信任度更是最低。于是就出现了专业化的人力资源猎头公司。越有品牌、成立时间越久的猎头公司,其推荐的职业经理人的信任度越高。因为生存时间越长的猎头公司,其对存量人才的考量越仔细。这就是为什么高级职业经理人一定要通过猎头公司来找工作,而不自己亲自去应聘的原因。

当然,以上都只是这些证明你过去的职业化程度,而且是理论信任指数。要把这些理论信任指数化为实际中的信任指数,则靠进入公司以后实实在在的一言一行、一件件小事来验证和巩固。俗话讲:“路遥知马力,日久见人心”。

能力和忠诚决定信任

一般情况下老板授权遵守这样的授权原则:有能力没追求的大用,没能力没追求的用其忠,有能力有追求的有限地用,有追求没能力的坚决不用。这里讲的“用”就是授权,“追求”是指人的野心。欲望本是正常的事情,但在大多数老板看来却是不职业、不忠诚的表现,这也是中国传统文化长期影响的结果,并将影响到经理人的岗位稳定性。

婉拒有时收获更多

世界就这么扭着劲:有人要权力,老板就不给;你不要权力,偏偏有时老板非要把权力给你。面对此种情况怎么办?得具体分析:如果老板突然把权力授给你,超出了正常的信任范围,你感觉有些意外,应坚决拒绝。如果纯粹是授权,而没有责任作配套,也不能要,要拒绝。如果有配套责任,责权匹配,老板也真心授权,但因为是初次,你或许担心权力会给你带来麻烦,你则可以委婉拒绝。越是这样,老板越会把权力授给你。因为你敬畏权力,而不是贪权,老板会觉得敬畏权力的人才能把权力用得谨慎,而不肆意妄为。其实,有些职业经理人只不过是性格直爽,要权直说,目的是纯正的,但结果却往往事与愿违。

用权先打小胜仗

获得权力早了不行,但晚了也不行。一个空降经理人进入到一家企业,打乱了原来的权力分布和利益均衡,诸多双眼睛全盯着,期盼者有之,观望者有之,看笑话者有之,使绊儿捣乱者更有之。尤其企业文化不太健康的企业,更是人心叵测。如果权力要早了,自己使用不起;如果该拥有权力时而没有赢得权力,你将干不成任何事,人们会议论纷纷,会有人起哄,会有人不把你当回事。所以,作为经理人,该出手时坚决出手,靠打几场漂亮的胜仗来赢得人心。

注意,刚开始做事情,不要贪大贪多,要积小胜为大胜,此时做事最有利的一面就是老板会坚决地站在你的一边,要充分利用这一优势。刚出山的诸葛亮靠火烧博望、火烧新野两场小胜仗震服“元老”关羽和张飞,就是一个很成功的示范案例。当然,对权力已经结构化和秩序化的国企和外企没有必要这么费劲,但也不是简单地一坐上总裁的宝座,人们就听你的,服你的。也许你有权,但不一定有威,也要通过自己的持续地打胜仗积累奠定自己的权威,稳握权杖。

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