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【干货分享】上汽通用五菱公司管理案例分析

来源:知乎 周苏   2019-07-03 08:59:15   您是第692位阅读者

01

上汽通用五菱

上汽通用五菱公司(以下简称SGMW)成立2002年,由上汽(占股51%)、通用汽车(占股44%)和广西汽车集团(占股5.9%)。

2017年SGWM营业收入1000亿。旗下汽车产品都家喻户晓,五菱、宝骏。

其中宝骏510在2018年的2月份SUV销量已经超过了哈弗H6,打破了哈弗H6 58个月销售冠军的“神车”称号。

2017年底五菱又推出E100两座能源车,推向广西市场,在柳州市内地遍地可见,当地政府给E100提供了最大的优惠政策,包括高额补贴,全市停车免费,免费充电等,全面鼓励老百姓绿色出行,也鼓励SGMW创造更好的能源汽车。

相信在SGMW惊人业绩的背后,一定蕴含着强大自主研发的技术力量,我们来到这家企业的技术中心,学习知识管理案例,看知识管理如何帮助SGMW的技术持续创新。

SGWM集团并没有全面开展知识管理工作,而由技术中心在2007年启动知识管理。从起步对知识管理的研究到2018年的社交平台上线,做的每个知识管理落地工作都让人感动和激动。目前两位KMer服务技术中心几千人。

2007年技术中心启动KM研究工作,与国内其他企业一样,与院校开发知识库平台,期望为员工提供一个便捷存储、快速查阅及应用知识资源的平台。

但由于知识管理方法工具未成熟,同时也缺乏可借鉴的成功案例,加上院校开发能力有限,知识库最终没能得以广泛推广应用。

部门对知识管理的初探并没有获得成效。

2012年,技术中心重新启动知识管理,选择国内知名专家帮助中心对知识管理的认知的转变做升级,对知识管理做规划,然后步步落地,尽管艰难,但初步成效。

2013年,再次邀请国际知名知识管理专家,导入国际化的知识管理理念,包括项目的知识管理方法。

其中给人印象深刻的是,“知识管理不需要全面开花,找到可执行的落脚点,真正用知识解决业务问题,深耕细作就成功了一大半”

与国内企业做知识管理对比,为什么很多企业做到后面就越来越难执行,这原因显而易见。

2013-2015三年期间,技术中心在没有任何知识管理IT工具的环境下,启动了很多看是不起眼的知识管理工作,包括知识管理最佳实践案例征集和推广、新员工常见犯错案例总结、线下知识集市活动等,这里举两个例子:

1、KM最佳实践案例征集活动不到三个月收集900余份,这些案例都是帮助员工提高效率的好方法和工具。

可能你会问,对技术中心应该有像PLM,办公OA的管理工具。很抱歉,SGWM没有,这是一家传统、朴素企业,靠着微小的传统IT工具来执行着每项工作,文件审批基本靠跑,但这完全不影响这家企业的技术创新及效率提升。

有一个例子很感人,有位员工分享了一个桌面分类工具,让每个员工的桌面按照自己的习惯分类,大大提高了桌面文件查找效率,这个知识管理最佳实践也推广到全技术中心,今天你会发现每个员工都在用桌面分类工具来管理自己的桌面文件。

2、线下知识集市活动非常成功,不仅做到了分享,还让员工吸收知识。

每年技术中心会选取比较好的知识管理案例,做成海报,在公司内开展知识分享活动,知识贡献者会站在自己的海报旁边,等着来往员工提问,然后当场回答解决。

知识贡献者非常乐意参与这种活动,不仅能获得物质激励,因自己的知识传递出去而自豪,也可以在公司内广结朋友。

2017年开始,技术中心开始建设新的知识管理平台,不仅有导入知识库和知识社区,同时引入任务跟踪(Check List ) 和经验教训总结(lesson learned)工具,更好地把研发和开发过程中的任务执行下去,把技术和管理方面的经验教训进行总结,分享给更多的员工。

当然,除了以上知识管理实践之外,SGWM技术中心的知识管理目前已经走向体系化,有KM业务框架、KM分享文化建设、制度体系建设、组织建设、工具和方法。

对未来的KM也做了规划,比如KM运营计划、鲜肉计划(新员工培训计划)等,相信SGWM技术中心在KM的支撑下,能发挥最大的知识价值,开发出更多更好地汽车产品和服务。

启发:知识管理落地精神非常重要,精根细作,用知识管理方法,一步步去解决一件件看似不起眼的业务问题,积少成多,聚沙成塔。

02

上海汽车技术中心

上海汽车集团技术中心隶属于上汽集团的研发部门,负责荣威和名爵两款品牌汽车的研发,全球研发人员在3000人左右。给我的感受是,知识管理已与业务深入融合。

早在2012年,上汽技术中心构建了一套EKB(企业知识银行)平台,存储研发所需的技术标准、制度和流程等内容,但这些知识远远不够支撑研发产品的技术。

解决产品质量问题和技术教训总结才是上汽技术中心核心知识体系。

当一台汽车成功上市之后,往往会对汽车的零件、内饰、体验等各方面的技术更新迭代,不停的推出新产品上市,满足消费者日益变化需求。

一台汽车由几百个零部件构成,也就意味着面临着几百甚至更多的零部件质量检测,这些检验要求技术非常高。

为了不停改善和满足消费需求,技术中心每天会接收来着网络、客服中心等多渠道的客户问题反馈。

因此通过技术手段解决零部件检验和客户反馈问题是技术中心的日常工作。

因此,技术中心在2012年同时,上线了一套PQCP系统(产品质量问题控制系统),可以在上面提出关于汽车质量方面的问题。

问题经过严格审查后,会分派给相关技术人员,当问题解决后,技术人员把解决方案反馈在平台中,对问题的提出及解决形成一个闭环。

但这些问题的解决方案复制性不算高,而真正看不见的技术经验是无法呈现出来的。

因此,技术中心2014年上线了一套LLR(经验教训总结)平台,与PQCP深入集成。

当某个技术问题解决之后,会在LLR中创建一个新任务,比如“XXX经验教训总结”,技术人员可以对此问题做深入的分析和总结,包括如何做技术预防、如何探测检验等

还要求举一反三,最终这条经验教训会沉淀到知识库(EKB)中,再此过程,如果发现这条经验的分析结果会影响到知识库中的某个知识文档。

那么可以和知识库的知识文档做关联,自动补充到技术知识文档中,以便技术人员可以获得最新的知识。

目前LLR中有几万条经验教训总结,能够快速帮助员工。

我们还与技术中心徐博士了解到他多年在业务中的知识管理经验,徐博士是负责整机的开发。他们面临自主研发能力提升,新员工成长等问题。

在知识吸收方面,他们主要会收集技术情报、与供应商深入交流、开展专家技术论坛。

在知识分享方面,会有知识讲堂、传统的师徒制。

在新知识创造方面,他们会开发和研究项目知识、以及对问题的知识提炼和总结。

在知识应用方面,主要是应用标准指导工作、投入各种创新活动。

上汽技术中心未来会在已有的知识成果上,开始研究知识挖掘工作,把这些已有的经验和教训做成知识产品,结合业务场景,推送给真正需要的人员。

启发:知识与业务深入融合才是知识管理的核心价值

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