互联网+高峰论坛余世维：《新常态下的企业变革之道 》
10月31日，本次互联网+高峰论坛迎来了最高潮，那就是我们请到了国人最为推崇的实战型培训专家之一的余世维博士为大家带来精彩的演讲。
.jpg)
一、什么是新常态
中国现在开始要面对的形势很严峻
新常态——一个国家不可能永远高速增长。当生产趋于饱和，技术出现瓶颈以后，我们就要习惯滞销，习惯裁员，习惯歇业，不再大惊小怪。
举例：二手房，数量很庞大，说明中国房产的形势，空房多。
面对这个新常态
干好你的事业，不要随便投资;
抓住你的钞票，不要随便借钱;
保住你的饭碗，不要让老板裁你员。
公司老化=老人痴呆
• 人数 越来越多
• 组织(层次) 越来越密
• 分工 越来越细
• 动作(反应) 越来越慢
人不要随便增加，因为进来容易出来简单，尽量用加班的方式解决问题。
不要随便开分公司，分公司一开就是花钱。
案例1：邓小平改革开放以来，这些公司是最早下海的。
.jpg)
新常态下，这几个30年以上的企业家谁不能算【公司老化】?
不管公司有多少年，脑子必须是新的，行动必须是快的。不然就如老人一样，就是一个老公司。
三十年 站稳，有一部分消费者
五十年 肯定，获得肯定
七十年才是品牌
二、谁是我们的敌人
问题：谁是我们的敌人?
答案：其实是我们自己——变化速度超过我们想象的环境
英国400年，美国200年，日本100年，中国50年，变化太快。软件硬件跟不上，变成跳跃性国家。
环境：因为中国发展中间是跳跃式的进步，所以环境变的比谁都快。
把企业变革进行到底
如果组织的变革速度比外部环境变化慢，组织就会走向末路。
每个公司到了年底都要思考两个事情：1、本公司今年比去年进步了哪些地方?2、本公司去年比今年改善了哪些地方?
你说变了不算，客户说了才算。
案例2：美国达美和西北航空宣布破产——承受不了竞争压力
案例3：手机，韩国流行的明年就是中国流行——没有创新，盲目跟风。新常态是对一般人来讲，但是【变脸】不是换个名字，换个办公楼而已。
工业社会——>资讯社会
1、组织/安定/地位/制度
①每个公司每年都要检讨下其组织系统，组织是为了市场设计的，而不是为自己设计的。
②任何东西没有完全正确或者完全错误，只有客户接不接受。
案例4：中国工程研究院
弹性工作时间/宽松交流/个人潜能动性
2、数量/市场份额
数量、品质：客户先肯定你的品质，再增加数量。
市场份额(红海中找蓝海)：我们不是在一个池塘里面把吊杆甩下去，而是去另外一个还没有人甩钓竿的池塘甩钓竿。
案例5：牙医
先做心理建设，再去治牙
3、管理导向/金字塔组织
管理导向：我们不要把自己摆在金字塔高高在上，应该摆在圆心，因为我们是伙伴关系。对员工是教育而不是命令。凡是用命令去告诉员工的，他永远不会举一反三，教育会。
公司的概念：
分离式管理：每个人都自动自发的工作，我们只给他们一个框架，老板在于不在都一样。
三、变革的目的是为了什么
1、问题：变革的目的 是为了什么?
答案：提高竞争力
核心竞争力：产品难以替代，方法难以模仿。
案例6： intel inside电脑，全世界搞电脑搞网络的都不敢说不需要。
intel ——强大的核心竞争力
成功：标准化+模块化
新常态——是我们习惯于环境
被新常态——是我们要让客户习惯我们
2、问题：竞争力的“核心”又是什么?
答案：更贴近客户。(关键词：客户满意度管理)
Customer Satisfaction Management
CSM：生存者花的是成本，客户买的效用
客户在外面，是我们去找他，而且不发声，是我们替他想。
案例：7飞机上坐凳向下划的创意首家是西北航空
贴近顾客新方式：顺驰中介服务
索尼先试用再安装
LG研发中心紧贴客户
3、问题：企业变革的基础是什么?
答案：文化是价值观，共识是危机感，先打好基座，在去发展顶端。
①企业变革=机会
尽管出现新的下行常态，这社会还是商机无限，我们不能静坐观望。
注意：谁先发现机会;我们为这个机会做了什么准备;这个机会要有哪些条件才能抓到。
案例：8巴西看上了中国的航空
中巴已经合作，法国达索也来了，为什么没有我们中国的?
东航——深化企业内部改革：新常态下，就得先深挖潜在的客户与潜在的需求。而【内部改革】有是深挖的第一步。
先把内部改好，再去搞客户搞市场搞对手。
②企业文化。
文化是一种共用的价值观，最终要融入思想与行为。
周边文化：一般文化
核心文化：与产品和行业特性直接有关
广告公司的文化 : 创意
人寿保险的文化 : 信赖
新华书店的文化：资讯和理讯
提问：你觉得把「农信社」改成「农商行」就改变了 他们的企业文化吗?
答案：没有。
先想出核心文化 → 再强化思想教育 → 然后以奖惩手段落实在行动上。
③群体共识
共同危机感——共同意识和共同责任——共同目标
案例9：可口可乐VS百事可乐
可口可乐需要怎样的CEO：大胆的创新精神;优秀的战略远见;敏锐的危机意识。
科学是什么意思?科学就是以数据量化。
量化以后要逐步的完成，任何目标要分阶段，要逐步的完成。
张瑞敏：OEC——每一个人每天的每一件事都是全面的掌控
O全面全方位E每一个每天的每一件事C整顿控制
总结不是年终总结，是每天总结。才是真正的总结问题
案例10：宝马超过了奔驰，后来居上
宝马的CEO潘克：不怕经济衰退，只怕墨守成规
四、变革从谁开始
问题：新常态下，变革该从谁开始改变?
答案：变革从老板开始。
共同责任就是“变革从老板开始，自动自发从自己开始”。
从老板开始进行变革，和品质一样，变革工程的工作绝对不能由下而上，一定要由上而下。(老板都不清楚新常态是什么就完了)。
老板是纵观全局，站在老板的角度要看全面的。但是员工是面对问题，站在员工的角度看待问题。
案例11：我的胃什么都能消化——CEO谈变革与创新
新常态来临时，我们不但要比别人先发现，还要先采取政策，才能继续生产。
案例12：中国如何应对美国军舰闯南海岛礁
捡了芝麻丢了西瓜
两个必须绝对遵守的观念
1、变革工程=丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。
思维模式：人的思想最难改变。
思想=想法/态度/观念
案例13：上海建筑材料(集团)总公司——集合各个分公司
集团：归大堆，把一堆公司绑在一起就是集团
正确的观念(西门子)：一体化工程——一个文化/一个LOGO/一个制度/一个指挥系统/一个标准规范/一个工作态度
2、品质第一：
案例14：美国的造船厂——“我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。”
125年，从造渔船——造航空母舰，说明注重品质的重要。
3、一切事情都是为顾客而做
跨区域(跨境的服务和产品链接)+整合方案
20年前卖产品，10年前卖服务，现在卖解决方案
案例15：什么是4S店——整车销售/零配件/售后服务/信息反馈为客户做一个打包的服务，整体服务。
五、如何流程管理
“流程管理”(re-engineering )是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C ”( com-petition / customer / change )
1、不改流程 IT无用
不是有了手机+笔记本+网络就OK了，毕竟那不是产品，也不是技术，更不是制度与创意。
案例16:用友ERP成功在燕京啤酒
燕京的啤酒成功不在ERP，别以为装个软件就能成功，还是要看数据。
要安装系统要注意：
①全公司统统要培训
②任何系统拿到公司都要修剪到适用自己公司
③系统一旦启动，要一面看，一面动，一面调。
2、改进生产力和流程的三种途径
公司某个区块内优化;可以节省10%-15%的开销
全面的重组流程：提高3%的营运利润率
颠覆新的流程和经营理念：10倍的投资回报
创新：
①只要有人先做，或者大家都在做，就不是创新。因为已经很难超越。
②客户看的见，客户有感觉。
违背了这两点，就都不是创新，只是在复制现有的。
3、流程的优化
个别优化——系统优化——提出方案——再次检讨
效益(就是增加收入和降低成本)：任何变革如果没有改善效益，就统统是白搞。
监督机制：任何变革都要有个监督者，没有监督者就没有人负责，没有人负责就是没办法改变流程。只要没有人监督就是老板活该。
总结：与时俱进不是只进步一次，是每一年每一月最好是每一天都在进步。
案例17：沃尔玛的公式——系统优化
“全面提速”必须以“相乘原理”(而非相加)推动。
4、流程优化的部分——个别优化/集成(系统)优化
3+3+3=9 相关部门(程序)个别优化
3X3X3=27相关部门(程序)集成(系统)优化
立刻优化：最浪费时间、人力、金钱的地方要立刻先优化。
六、一个快速发展的公司,其组织变革的重点在哪里?
1、注意间接人力的叠床架屋。
间接人力：和产品没有直接关系的都是间接人力。
一个公司最重要的人有两种：一个生产，一个销售，其他的都是协助。
打仗的通常是士官和士兵，军官不要搞太多。
2、划分几大模块，便于指挥。
模块：一个总经理不可能管20个以上的部门的，应该把20个部门分成模块。
案例17：微软欲改变笨拙步伐——设立三大部门：平台/服务部门+商业软件部门+娱乐/设计部门
3、配合市场做弹性调整。
自问：公司有哪些事情一直没有调整，公司的组织系统多久没有调整。
案例18：英特尔企业架构大变身。
移动事业+数码企业事业+数码家庭事业+数码医疗保健事业+渠道产品事业
4、必要时应裁撤多余、重复、干扰 快速流程的部门。
改流程是把不要的流程先拿掉，拿掉了改流程就快了。
案例19：Raytheon每月1500枚导弹，每八分钟装配一枚。
问其为何如此高效率：我们把多余的工具和工作台都拉走了。
注意：
①先关旧网点再裁旧员工，再招新员工再开新网点。
②最不能用的人最不好用的网点，先裁先关。
5、变革
① 变革的背景——竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变化
经济风暴和金融海啸来的时候，最重要的是我们站在哪里，我们在不在淘汰的名单里面。
案例20：一纸订单颠覆日本钢铁业 ：从“一超多强”到“楚汉纷争”
局势会改变一个世界，环境会改变一个企业。
② 变革的型态——被迫变革(向谁学习) /预见变革(注意社会动向)/创造变革 (领导产业,制订规格)
被迫学习：被强迫的不是自主意愿的去学习。
三星集团的标竿学习： “每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展…”
每一个公司每一个行业都有一个可以学习的对手，走在前面是对手，走在后面的是凑热闹的。
对手不是永远走在前面，名单也不是永远不换。不要把太前面的人当作对手，因为赶起来太辛苦。紧咬着前面的那个对手并努力超越就够了。
案例21：学生与老师——三星和索尼
三星多年来一直把索尼当作楷模，但是现在已经超越了索尼。
案例22：一个轮胎的故事(重点在于公司的退货政策是真的)
我们就怕客户不找我们，只要他找我们什么事都好办。
只要客户开口，就是我们的服务范围，尽量不要拒绝客户的要求，要懂得灵活变通。
预见变革：预见未来比回忆过去要困难多了，判断要不断的试验才会正确。
案例23：星巴克再起音乐革命在中国云南种咖啡豆，把中国当第二基地
创造变革：
四流企业杀价格;三流企业搞服务;二流企业弄品牌;一流企业定规格
案例24：标准考验“中国制造”富士康：拿来主义
未来中国的三个重要的事业：教育、医疗、农业
科技还是要靠自己扎扎实实的搞，买技术就是受制于人。
案例25：台积电——台湾芯片制造仅次于美国3D晶片全球只有4家公司能生产450毫米晶圆。
科技是我国的未来。
③ 变革的启动
变革的三个程序：
先研究自己的价值观哪里不对
找到一个切入点
任何变革如果没有时间就会无限期的延大
秘密武器：变革议程
星巴克的CEO写的一本书
七、没有不痛苦的变革
变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。
1、 变革的条件 ----
① 领导人的眼光与决心。 (领导要能预见未来十年，并下定决定拿出魄力去变革)
②改革团队(班子)的组建与权力。 (建班子定战略，先有战略再有方法，先有目标再有细节)
董事会要听坏消息，董事和总经理，永远不下去看看就永远得不到真实的消息。
吴琪：中国企业治理模式之变
家族企业的弊端：所有权和管理权没办法分枝。
③执行的步骤、方法与监督。(任何事情任何要求如果没有方法都是空谈)
2、变革的痛苦(代价)——
①肯定有人反对或不支持。 (有两种人反对变革：保守派——影响了自己的利益/激进派——变革会失去革命的机会)
②肯定将发生内部冲突与磨擦。 (变革就是调整，一调整就开始有冲突了)
案例26：IBM联想交易概括&交易结构
文化冲突：中国——人和/美国——效率
市场融合：
白热竞争：出头就要挨打
③肯定要放弃一些短期利益。(凡是想赚快钱的，一定活不久，想活的就，就不要注意短期利益)
案例27：陕西陈家山煤矿爆炸至少一百六十六人死亡
矿难赔偿一人20万
案例28：中国近11年生产25亿支香烟可绕地球赤道5.2万圈(中国禁烟难，也是重要的税收)
为了短期的利益，一个要了命，一个要了肺
④肯定会让所有的人难受一阵子。 (变革就是新要求，有新要求肯定要接受并改变)
⑤肯定得重新分配资源。(公司的资源要按照效益分配，而不是搞假平等)
案例29：协和挥别蓝天(因为成本高从此走进历史)
3、变革的关键——
① 领导班子的强势作用与紧盯不懈。(改革最怕是半途而废)
强势作用：小布什+切尼+赖斯+拉姆斯菲尔德(英派)
紧盯不懈:王岐山强调震慑常在
在中国这个社会，低调才能长久。
②一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革。 (改革的根本在制度，不管是党和国家还是企业)
案例30：东北经改的豪华外衣(因为脑子太老，改变太难)
③变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。(事前提建议/事中多监督/事后做补救)
④遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。(变革错了就要承认，立马停止，不要不好意思，否则造成的损失会更大)
案例31：联通：何处寻找杀手锏(世界上没有忠诚客户)
有任何点子和花招，千万不要铺天盖地，先小范围的试验下，也不至于丢掉大市场。
⑤ 追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”(单一考核的概念)。
公司的改革总有几个非常脆弱的地方，不要轻易的碰触，建议先略过，先改容易的。
单一考核：新常态开始了，先从容易变革而又重要的地方下手。如果重要又不容易呢?就先撬动第一块砖(挖墙脚)
⑥注意“打靶原理”与“海豚哲学”。
打靶原理：先开枪再瞄准，不要天天光讨论
海豚哲学：让员工每月分红胜过年终奖金，有表现就立刻奖励。要不得!
⑦如何测度变革效果?
留住并增加客户
员工仍然支持变革方案与变革目标
八、总结
变革到了最后，客户没有增加，员工没有热情，这个改革就是失败的。
1、中国从现在开始经济会一直下滑，企业思考的问题是该如何度过?
2、全中国的人都要面对新常态，为什么有人可以活下去有人活不下去，看你站在什么样的位置。
3、没有人的会一直站在前面的，要一直学习一直去变革，不然就会面临淘汰。
失败的永远比成功的多，只是你不知道罢了。
相关推荐：
2015(中国·杭州)互联网+高峰论坛——常态下的企业变革之道
互联网+高峰论坛刘福垣：倒春寒里明进退，四定五中决胜负！
互联网+高峰论坛方永飞《新商业文明的变与不变》相关问题： ·光华公开课：管理者成长地图：情境领导 ·《OFFICE效率之源-PowerPoint 创新展示及放映技巧》公开课报道 ·首期香港光华管理学院 & 丹阳眼镜商会EMBA班开班典礼成功举行！ ·第五届浙江省人力资源高峰论坛暨企业培训大会隆重召开 ·时代光华公开课：HR必备技能--特殊劳动关系及法律风险控制 ·高效沟通 创造企业绩效新纪元 ·《研发战略与产品规划》公开课报道 ·火热招生中！共创会EMBA 812班招生啦~ |
