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重磅力作!向OPPO、vivo学什么?

来源:销售与管理   2018-10-12 11:05:02   您是第295位阅读者

OPPO、vivo之所以引人注目,首先当然是因为这几年取得了骄人的业绩。目前,这两个品牌正进入我国手机产业第一阵营,且加起来的市场份额名列国内市场第一(2016年、2017年)。为什么这两个品牌的销售量可以加起来呢?因为它们的历史渊源可以追溯至步步高。步步高是段永平创办的著名消费类电子产品品牌和企业,以往做过电话机、DVD机、语言复读机、儿童学习机、电子词典等一些不算很大众的但也不算很小众的电子产品。创始人后来去美国做投资了,但是在步步高这棵树根上长出了两棵既独立又关联的大树,一棵是OPPO,一棵是vivo。

OPPO和vivo引人注目的第二个原因在于它们的竞争对手都是一些世界级的巨头。华为也是世界级的企业,三星、苹果就更不用说了。在一个寡头竞争的领域,它们能够脱颖而出,而且保持了快速的增长,这是非常令人惊叹的。

这两个品牌引人注目的第三个原因,就是它们的营销模式似乎跟这几年来大家热炒的互联网模式、社交网络模式关系不大。小米手机也很成功,在比较短的时间内实现了品牌和市场地位的跃升,采用的是比较典型的互联网的模式,比如说软件的多次迭代;构建社群,和具有专业能力的粉丝互动;通过网络直销,等等。

OPPO和vivo采取了一种相对传统的营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了,一度是消费品营销的主流做法,也就是所谓的深度分销。分销这个概念,有的时候容易引起歧义,因为国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销,其实就是销售,也包括零售。有些行业也把分销说成是零售。深度分销中的分销是广义的,以往深度分销比较强调渠道、强调终端,实际上现在的深度分销又有了进步,是一种立体的营销,不光是在渠道和终端环节上发力,而是包括品牌推广、产品定位等的系统、整体做法。

OPPO和vivo的做法及营销策略组合,基本上符合营销教科书的规范,符合营销的普遍规律,同时也贴合中国的市场国情。可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点,就是基于精准目标市场定位的整合营销,基于中国多层次市场的深度分销。

一、市场定位、价值诉求和传播策略

从品牌的调性来看,OPPO和vivo比较年轻,比较东方,比较清新。品牌调性反映了其所面对顾客的特点。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生,比如高中生、大学生,往上可以延伸到小白领(城市里二十五六、二十七八岁的小白领)。在年轻的小白领中,这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性,但调性更加柔美,更受女孩子喜欢,这是一个不争的事实。

大家都知道,大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术层面,在应用功能层面,做一些基于顾客导向的创新,实际上是非常有效的。近一段时间以来,OPPO、vivo都在主打照相这样一个价值维度——“照亮你的美”(vivo广告词)。从起初的单反、双摄像头,到后来的2000万像素、柔光自拍、逆光拍照、智能拍照等等,用这样的一些价值诉求和价值主张,很简单,吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。

面对这样的顾客群,在推广和宣传上,这两个品牌有系统的整合性的考虑。比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源(明星资源)。在抢明星资源的时候,也没那么多纠结。现在的年轻人,尤其是女孩,喜欢谁就找谁(做品牌代言人),谁红找谁,谁是国民老公找谁,所以曾经找过宋仲基,现在找彭于晏,都是国际范儿的、年轻的、比较洋气的。有时不止找一个,而是找一组,比如说杨幂、宋慧乔、李易峰、TFBOYS,包括国外的内马尔,等等。这个实际上也是一种强势推广的策略,这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。从OPPO、vivo选明星的做法上,就能看出它们的思维方法,就是准确而简单。其他有些品牌,包括选国际巨星的,实际上对国内的特定人群影响非常小。

除了请明星之外,这两个品牌在表达方式和创意形式上具有鲜明、直接简约的特点,没有冗余的信息,不走曲折的心理接受路线。在传播媒体上,包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目,它们基本上都在现场,从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。很多人把营销复杂化,要大数据云云,其实像这样的媒体选择,基本上不需要什么大数据分析,凭经验和对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。

总的来说,OPPO、vivo采取的是“高毛利、高广告投放、高顾客认知价值”的“三高”模式。当然“高毛利”是相对的——不大可能比苹果更高,这里只是强调这两个品牌没有走低价路线。手机这种产品比较有意思,是消费者随时随地用的,而且是在公开场合、在社交的网络里用的,除了实用性的功能之外,有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品,总体上来说就不能太便宜。对顾客来说,太便宜就是没有面子,太便宜就显得自己的收入不是很高。在这样的社会消费氛围下,好像只有比较特立独行、比较边缘的人,才用比较便宜的手机;或者收入比较低的人,才用比较便宜的手机。OPPO、vivo产品的价值定位,强调高品位的体验和社交功能,是很精准的。

二、立体市场终端全覆盖

手机行业通常将国内市场分为6个层次:一级市场是指北上广深特大城市,二级市场是指省会城市市场,三级市场是指地级市市场,四级市场是指县城市场,五级市场是指乡镇市场,六级市场是指村庄市场。其中四级市场是中国市场最为肥大的“腰部”。

回顾一下这几年中国手机市场渠道的发展,线上出现了寡头如京东、天猫;线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方性的寡头。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候,是占主导地位的,可以切割制造商的附加值。制造商在和这些寡头打交道的时候,实际上是左右为难的。不和这些寡头打交道,就没有一个高效率的通路;但如果打交道呢,价格透明,不断地搞促销活动,就把附加值打没了。像彩电行业,很多厂家就非常痛苦。

线上通路与此相似。不进入线上通路,好像要失去年轻人,因为年轻人喜欢到网上买东西。但是电子商务平台上,如果不低价,货是走不动的;如果不去做一些引流的活动,也不会有太多人关注。而一旦搞引流活动,一旦打低价,那么线下的渠道体系就受到很大的影响。

OPPO和vivo由于定位主要是三四五六级市场,零售寡头对它们的影响相对小一些。县城里卖手机卖得多的小寡头,影响只是区域性的。同时,区域的小寡头在面临全国大寡头的时候是弱势的,急需在纵向的价值链上取得支持,希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。此外,县城、乡镇以及村庄里,有大量弱势传统零售终端,它们处于边缘化的状态。在这样的背景下,OPPO和vivo全面开发一至六级市场,注重与广大传统弱势终端合作,实现中国立体市场的全覆盖。尤其在核心市场——县城及重要乡镇,两个品牌采取了密集布点策略,其线下店如孪生兄弟成双成对地出现在大街小巷,只要看到OPPO的店招,不出数十米就必有vivo。有人将这种做法,称为“终端的人民战争”。

三、终端的力量

当许多品牌目光投向互联网、投向社交网络时,OPPO、vivo将资源聚焦投向零售终端。这是“打粮食”最重要、最核心的环节和场所。两个品牌极其重视终端建设包括硬件的建设和软性要素的建设。

硬件的建设,包括专区、专柜的建设;也包括零售终端宣传资源的抢占,比如店头、店招、门前的拱门、气球等等。有些区域市场,两个品牌几乎占据了大部分的店面展示资源以及户外广告资源。顾客进了终端,目光所至,皆为蓝色(vivo)绿色(OPPO);置身其中,一下子被信息所笼罩。

软性要素的建设就是促销员队伍建设,派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端,当然也可以去培训合作经销商的促销员。总而言之,有一群卫士守住了渠道的最后一个闸口。(我写文章,曾经把零售终端比喻成最后一个闸口,通过它,水流向了消费者。把这个闸口守住了,也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。)对于导购员的沟通方式以及行为、话术,这两个品牌的训练在国内基本上已经做到极致了,包括怎么接待,怎么说话,怎么和顾客沟通,怎么介绍产品,等等,全面构建了流程化、标准化、情景化的知识平台。这种背景下,其他的品牌在同一个卖场里,如果没有采取和这两个品牌一样的做法,份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力。

有了终端硬件和终端软性要素之后,则不断激活终端,始终把终端的温度保持在一个高度。天天有活动,3天一小搞,7天一大搞,进行强劲的推广和促销。这样,想买手机的顾客来到卖场,就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”;在这个“场”的作用下,购买OPPO、vivo品牌手机的意愿被激发出来了,购买行动被引导出来了。

这两个品牌,在市场运作实践中,扩大了终端的外延,经常以零售终端为根据地、为阵地,走出去,到小区,到电影院,到广场,到各个消费者出现的多场景里去,进行主动营销,举办一些主题性的促销活动,到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间,发生在线上,其实线下也是要引流的,也要把潜在的顾客挖掘出来。这样,对其他品牌来说就是釜底抽薪了。

四、零售商利益的保护

零售终端的力量,一个很重要的来源是零售商的销售意愿,也就是零售商的动力。城镇乡村市场顾客,自主认知和决策的成分要稍微少一些,比较容易受到渠道推荐及现场氛围的影响。零售商如果销售某品牌产品的动力不足,就不可能主推这一品牌,也不可能为它提供充足的展示资源、营造高温度的现场氛围。

保持和提高零售商动力的关键是保持价值链利益的均衡,即厂家挣多少,代理商挣多少,零售商挣多少,要有一个合理的切分和界定。同时,这种均衡要处于相对稳定的状态,不能受到冲击和破坏。因此,一定要维持住市场的秩序,也就是价格体系。因为价格体系一乱,整体渠道利益结构就被破坏了。首先,上游的供货口不能多。即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来,不能让零售商到哪儿都能拿到货。对零售商来说,有多个货物来源,但是每个供货口的价格水位不同——就像大坝一样,大坝上有好几个孔,不同的高度——一定是水流汹涌,利益流失。OPPO、vivo长期采取小区域代理模式,一定区域范围内由该地区的地包商作为唯一供货渠道,同时严格管理产品批发、零售价格,以此维护价格体系。这里涉及到电商问题。电商可以发展,但是电商不能变成低价格的标杆,否则线下渠道体系就不能生存。如果反过来思考问题的话,把线上作为高价格的标杆,那么线下的价格体系就稳定了。OPPO、vivo长期保持线下渠道产品价格的竞争力,尽管线上份额相对较低,但却获取了最多的线下流量。

其次,厂家(品牌)需高度重视零售网络宽度问题。一个县城或者一个乡镇,每个手机店都卖,渠道的利益体系是很难维护的。因为毕竟市场的容量有限,大家都不好卖的时候,任务又重,这个时候,就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来整个渠道体系的灭顶之灾。中国的三四五六级市场,客观存在市场份额极限问题(参见第10章)。它是由零售宽度极限决定的。也就是说,超过了零售宽度极限,市场份额反而会下降。很多品牌不尊重市场规律,在短期业绩任务驱动下,零售网点开发过多,致使零售体系坍塌。目前,OPPO、vivo在部分县镇市场零售网点布局似乎已经饱和,因此需注意零售网络的宽度问题(据说某些地区已经开始瘦身了)。未来提升销量的主要途径可能将不再是增加网点。

五、零售终端赋能平台

提升零售终端优势的关键因素之一是上游对零售终端的辅导、服务和支持即赋能。OPPO、vivo零售终端的赋能平台是区域代理商(地包商)。根据中国市场的国情,不能盲目地说要扁平化,要去中介,这都是教条主义的说法。中国市场那么大,县、乡镇那么多,零售终端数量庞大,怎么去中介化?这两个品牌继承步步高时代的传统,以股权为纽带和地包商结为利益共同体(例如和代理商双向参股,自己员工成为代理商,等等),充分发挥地包商的作用,使其赋能行为既符合厂家意图,又具有长期预期和内在动力。

OPPO、vivo通过股权机制、人员派出机制(派专业人员帮助地包商)以及管理体系,利用社会渠道资源,属于轻资产、高共享的终端服务模式。其对地包商的管理方式,符合笔者倡导的“市场化交易,一体化管理”原则(参见第8章)。厂家和代理商之间,只有市场化交易才能确定各自的责任边界,才能形成理性的交易行为。如果无限制地压货,代理商有自己的利益,就会顶住。这样就不像厂家自己办的区域销售公司那样,库存变得不可承受了。

所谓一体化管理,是指厂家和代理商在文化上,在流程上,在信息上,在运作模式上是一体化的。通过市场化交易、一体化管理,使得代理商既是厂家的,又不是厂家的。这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上,代理商执行厂家的策略和政策,服务和管理终端。这样,厂家避免了区域营销团队过于庞大、管理成本过高,代理商避免了能力滑坡以及被边缘化。

六、终端竞争力的根本保证

OPPO、vivo掌控终端、深度分销模式在三四五六级市场取得成功的最重要因素,是营销团队的建设和管理。终端力量的一个基本条件是,营销团队要有较大的数量规模。深度分销意味着营销人员密集。很多厂家总觉得队伍难管,要减少人以及削减与人相关的销售费用。实际上这种思路和做法是不符合中国国情的。营销团队扎根市场、服务终端、 密集开发本身会带来流量,产品的价格也因严格、细致的管理而保持较高水平,能够带来一定的盈利空间。这是一种压强攻击的策略:在区域市场上,投入的人比较多,但是相应地份额、利润比较大,还可以提升品牌的附加值。

总的来说,这两个品牌在管理上比较低调,很少见到它们人力资源开发管理的系统资料。但从知情人透露出的情况看,其营销团队建设和管理具有两个鲜明特点:第一,注重企业文化的高度一致性。以OPPO为例,员工共有3万多人,其中大部分是营销人员,他们高度认同公司核心价值观——本分,用户导向,追求极致,结果导向;整体文化风貌具有质朴、简单、好学、实干的特点。第二,注重利益上的广泛共享性。这两个品牌员工持股范围较宽,一线人员以及导购人员收入较高。这是团队战斗力的基础和前提。步步高时代,其创始人就有一个理念:价值链上下游、企业内外部相互协同、共同赚钱、一起分享。直至今天,这仍然是不少企业难以达到的境界。此外,OPPO、vivo营销团队建设的一个重要举措,是选用优秀的学生兵,将他们培养成高素质、骁勇善战的营销尖兵。

七、向OPPO、vivo学什么?

对大部分企业(品牌)来说,学习OPPO、vivo在三四五六级市场上深耕细作,是比较困难的。我们不要小看营销团队和县城、乡镇的经销商打交道的能力。这个能力不是短时间内可以培养起来的,要经过长期的积累,也要有文化的传承。欲使团队的文化气质、团队的能力构成、团队的行为特点更适合三四五六级市场,更贴合经销商、消费者的心理动机和期望,需要一个过程。

OPPO和vivo的做法,给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信心。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段,和顾客形成水乳交融的关系才是目的,不能偏离目的来谈手段。OPPO、vivo两个企业的领导人,都曾被人评论为反互联网思维。在喧嚣的时代,他们坚持顾客导向,坚持以产品力、终端力为支柱。这种回归事物本质的态度是最值得我们学习的。同时,需学习他们简洁、准确的营销思维方式。在营销的范式或者流派里,有一种类型称作激进式营销,就是说不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销。什么意思呢?有一些大的国际品牌比如宝洁、可口可乐等,它们传统的运作模式是高度流程化、组织化的,显然也是高成本、低效率的。而有一些中小企业,包括在日用品领域这几年异军突起的品牌,没有那么长的流程,没有那么复杂的组织。若干个小组,经常和目标顾客融合在一起,精准理解需求,提炼出产品的卖点,迅速打造出极致产品。这样比数百人乃至数千人按照流程一项项走,最后的结果可能更好。由此可见,营销不能一味地做加法,可能也要做做减法。

OPPO、vivo的成功,很大程度上是因为抓住了我国县城、乡镇及农村市场智能手机需求量持续、快速放大的机会。总的来说,它们所实践的深度分销模式,是一种挑战者模式,适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。用这种方式迅速崛起,在产品上可以模仿,在节奏上可以跟随领导者,不用引领市场。但要成为领导者,用这种模式恐怕还不能实现。当农村市场容量不再增长、渠道力量有所衰弱时,必须要找到适应大城市的模式,需要进入一个新的营销境界,比如说真正的产品竞争力,真正的供应链管理能力,更加强大的品牌影响力,以及对大渠道的控制力。那个时候,所需要的资源和营销技术,跟现在的三四五六级市场又不一样了。

 

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