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阿里是如何实现30000人的绩效管理的?

来源:人力资源研究   2019-01-11 13:15:11   您是第89位阅读者

为了改进员工绩效乃至企业绩效,不少中国企业把绩效评估从一年一度,改为一年两次,每半年做一次。

缩短绩效评估的周期,能够增强员工的紧迫感,及时发现和解决员工工作和企业运营中的突出问题,但是也会因为时间仓促而导致绩效评估没能发挥应有的效果。

如果你的企业在今年上半年遇到这样的问题,请在下半年的绩效评估中应用系统方法,改进绩效管理的“绩效”。

员工绩效管理流程的起点是清晰地记录下每个岗位的角色和职责。从入职第一天开始,主管就应当为员工个人搭建一个成功框架,向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为。

企业应当给员工一份岗位责任说明。双方应当就工作的长期和短期目标进行探讨。最后,公司应当向员工简要说明企业文化,让他们了解新单位对于成功有何愿景。

汤姆·库恩斯(Tom Coens) 和玛丽·詹金斯(Mary Jenkins) 在他们合著的AbolishingPerformance Appraisals 一书中,主张废除绩效考核,并不等于舍弃原本的良好意图。恰恰相反,这么做是为了认真推行这些意图并设法予以实现”。系统化的绩效管理让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目标,以及能用什么方法实现。

绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题:“我干得怎么样?”人们希望获得反馈,还有些人希望获得反馈的频率高于其他人,因为反馈可以让他们:确信自己有所贡献,做了正确的事情;认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果( 例如客户满意度) ;评估绩效评估系统的充分性( 质量、数量、速度等);知道组织认可其绩效的重要性和价值。

研究君在这里要推荐一种能让绩效评估发挥出最大效果的战略,即将绩效讨论与员工发展和薪酬的讨论分离。

如果是出于多个目的而做绩效评估,那么其结果就会被支持某一个决策的需求所主导。比如,如果薪酬因素重于一切,主管们也可能会因此对原有的评价进行修正,从而给薪酬调整一个理由。

一、制定关键目标

未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果,就必须使其与团队、部门和组织的目标保持一致。

妥善制定的目标会:

使用动词清晰地表明要完成的工作和所预期的成果;包含可量化、可观测或可验证的成果;包括由员工掌控开展的活动以及这些活动获得的成果;确保目标既实际又有一定的挑战性;支持公司的长期目标;涉及有助于岗位职责拓展或满足员工发展需求的任务;使用时间线或里程碑来评估进度。

妥善制定的目标具有五个特点,简单地说就是SMART:详细具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant)、可追踪(Trackable)。

二、启动绩效评估流程

当你设计和实施绩效评估流程时,应该考虑:

绩效评估流程是否与其他HR系统一致?

其所考核的绩效因素、员工行为和能力是否与在招聘、人员安排和员工发展计划中所列的相同?

是否有重要人员参与了该流程的设计?他们是否会参与实施的过程?

你是否进行了先导测试以评估和改进该流程?

你是否找出了什么缺陷或疏漏并进行了弥补?

你能否肯定参与先导测试的主管和员工都了解且支持该流程?

你是否就你所做的工作与各级主管和员工进行过沟通,确保他们了解其内容?

你是否就员工和主管的角色和职责给予他们培训?

好的沟通方案是发动员工和各级主管参与的关键。公开常见的问答是发动员工参与和减少焦虑的另一个方法。对员工和各级主管进行培训,能鼓励他们积极、有效地使用绩效管理系统。培训的主题可包括角色和职责、设定目标、提供和征求反馈以及绩效评估工具或自动化绩效管理系统的用法。课堂培训是一种较为可取的形式,因为这可以让员工和主管两个群体学会如何有效地提供和接受反馈,并让他们有机会开展实践。

三、将绩效评估整合到绩效管理系统中

一旦设计和实施了绩效评估工具,它就成为了整个流程的一部分。绩效管理是周期性或环状的,不是线性的。当管理者必须评估员工的绩效,或给予对方正面或负面的绩效反馈时,就可以使用绩效管理。一年一度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。

绩效管理流程有三个阶段( 或步骤) :绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。

四、开辟改进之路

在许多组织中,如果员工的整体绩效评估低于预期,他就会被列入绩效改进计划名单中。这些计划对员工、企业都是有利的,应当随时执行。计划执行者会重点关注在评估的过程中发现的具体差距或机会。

当员工得到的是评分表上最差的评价时( 比如说“绩效低到无法接受”),那么改进的时机就已经错过了。

绩效改进计划要求员工完成三至五个任务。每一个任务都应当包括:任务定义,具体说明需要完成的内容;行动计划,说明如何完成任务和如何衡量成果;以及完成任务的预期期限。

但员工犯错时,组织倾向于重点关注员工犯错的具体环节,而不是导致这种问题出现的其他因素。

100家企业,99家都在做绩效,但效果却是千差万别。流于形式,甚至起反作用的屡见不鲜。但同样也有着绩效管理特别成功的企业。

比如阿里和华为,华为在绩效管理下,人人都是奋斗者;阿里的员工,永远斗志满满,双11甚至把行军床拿到公司,彻夜不眠。

很多公司管理者感慨自己的员工没有华为、阿里的员工优秀,没有华为、阿里的员工有拼劲,殊不知不光在待遇上比人家差一大截,在绩效管理体系上也是被人甩了几条街。

但像华为、阿里一样做好员工绩效,却是一件不容易的事情。因而我们也看到,绩效HR的工资也一直居高不下。工资越高的工作,同时也证明绩效工作的难度和价值。

 

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