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给钱也留不住「骨干员工」?因为你没做到这一点

来源:网络   2019-10-09 08:41:20   您是第197位阅读者

最近,一位公司刚拿到A+轮融资的朋友对我说:“创业5年我很郁闷,连续4年,前一天刚评完优秀员工,第二天这个人就走了,钱也给了、认可也给了,怎么就是留不住人?!”给钱也留不住「骨干员工」?因为你没做到这一点。

我问他,那你觉得问题出在哪?

“有时候我也会抱怨,现在的人怎么这么不知道满足,该做的我都做了,他们为什么还要走?但有时候我又不得不反思自己的管理方式。”

留不住骨干员工,我做错了什么?

1、越俎代庖,不懂授权

许多管理者学不会授权,常常越俎代庖。

理由很简单,他们总觉得结果是从自己手底下出去的,代表着他的形象,他要负责到底,于是轻则对下手工作无限制地“指指点点”,重则大包大揽,而不是“找人完成工作”。

为什么要说“找人完成工作”,因为这正是管理的核心。一个管理的通病,就是“道理都懂、就是做不到”。

拿“钱万能论”当偷懒借口

网上一度有这样的所谓金句:我上班就是为了钱,别跟我谈理想,我的理想是不上班。

作为一个务实的八零后老板,王兵是这么说的:

“我总觉得能用钱解决的问题,就不要谈别的。如果不是骨干员工流失严重,我一直都很相信‘钱可以解决几乎所有问题’这种说法。”

在这个时代,谈钱似乎就是非常体面、有诚意的做法,但真是这样吗?

不可否认,物质激励确实很体现诚意,但管理者绝对不能打着给钱的名义做投机取巧的管理。

为什么这么说?

首先,钱不值钱的情况下,光给钱还有用吗?

当公司业绩越来越好,钱在管理者这里或许就越来越不值钱,“赚钱的能力”比“钱”更重要,这个简单的道理谁都懂,赚钱的能力来自哪呢?高绩效员工。

这时候,用不那么重要的“钱”来激励更重要的“高绩效员工“,换句话说,用“死的钱”换取“活的赚钱的能力”,是非常划算的,但这未必能代表管理者的管理能力,也未必是有效的激励手段。

第二,光顾着给钱,而不考虑员工的真实需求,其实是一种逃避和懒惰——用钱多简单、关心人太难。

王兵起初很冤,在他看来,管理岗要优于某一个具体的创意策划岗,不论是级别还是薪资,他一厢情愿地认为,人总是看结果的,说白了就是“看钱”,给了骨干这么好的薪资和级别,还常常给骨干带领的团队奖励,为什么他还不满足?

但站在骨干员工的角度,老板王兵,写在他们之间的,或许是满满的“失职”:

骨干员工既然能成为一个运营方面的初级管理者,他就有潜能成为一个创意策划的管理者,毕竟,这是他心心念念想做的事情。

一个已经证明过自己能力的人,去做自己更感兴趣的岗位,老板王兵 只要稍微用点心,都可以看到这条路是可行的。

可是直到骨干离职,他才意识到对方的渴求程度,这是失察,难怪骨干会觉得“寒心”。

2、如何正视需求?

关心员工

真正的管理者,可以持续将企业的组织目标和员工的个人目标统一起来的,也就是尽可能地满足员工的工作需求,并达到组织目标。但能达到这种效果的前提是关心员工。

怎么关心呢?可以从了解开始:

“拉家常”的阿里政委

2004年,随着阿里巴巴的B2B业务高速成长,大量一线主管被公司提拔上来,但相比之下,整个团队在管理上比较粗放,这让马云很纠结。

很巧的是,2004年和2005年,《历史的天空》和《亮剑》这两部军事题材连续剧热播,马云看完后,受到了很大启发。

他觉得,被提拔上的这些一线业务主管们,就像《亮剑》中常常不按套路出牌的、军事主管李云龙——业务能力很强,但管理能力需要有人支持;

如果这时候,阿里的“李云龙们”,也能像电视剧里那样,有一位像政委赵刚这样的角色从旁协助,既能帮助李云龙做军事判断,又能不断传递核心价值观,避免李云龙为了打胜仗而忽视人才建设,以及为了打胜仗而不管不顾价值观的情况出现。

于是,马云回到公司,着手组建阿里的“政委模式”,而政委最重要的工作,是帮助业务部门物色好主管、建设好梯队,为团队做一些前瞻性的布局工作。

这听起来好像很“高大上”,但实际工作上,如果要给阿里政委画像,他们有6个关键词:正能量、童真、知心姐姐、贴心小棉袄、指引方向、协作对抗。

3、工具:盖洛普Q10

最后,这里有一份全球顶级咨询调查机构——盖洛普给出的“评测和管理基层工作环境的工具Q10”,我们做了相应调整后,帮管理者将“关心员工”做到位:

管理者可以用这10个问题,去反思自己对员工是否关心到位,尤其是当出现骨干离职的情况时,管理者可以拿来做评估依据。

最后,给钱也留不住骨干员工,因为你没有真的关心,请将这个理念,用于具体的管理工作中,它一定会让你的业绩和团队有所成长。

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