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开放的力量——中小企业股权设计与股权激励第一期

来源:时代光华   2016-11-25 10:20:00   您是第1445位阅读者

方永飞,管理,培训,股权激励,人力资源,销售

本文根据方永飞教授在共同体管理研习社2016年3月26日线下大课《开放的力量-股权创新推动企业终极共创》整理而成。

这堂课我酝酿了很多年,一共分为四部分。第一部分:股权设计;第二部分:股权激励;第三部分:股权众筹;第四部分:股权投融资。有资本思维和没有资本思维两种情况下,做企业的感觉的截然不同的。以前我们只有赚钱的思维,而当我们拥有一些资本的思维之后,我们会发现企业的做法是不一样的。我希望这两天的课程能给大家插上资本的翅膀,而不是一味地埋头干活。

一、开放的力量

1、为什么起名叫开放的力量?

做企业,要学会千方百计地开放自己。我们不能像以前一样闭门造车,我们不应该在孤立的状态而应该在连接的状态下去赚钱。

2、基本宏观的数据:

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中国企业的存活率很低,企业的死亡率很高。当一个创业者满怀激情地去创业,没有人不想要出人头地。做企业就像怀胎十月的母亲,孕育的是一个生命。怎样让我们的企业延绵得更加久远?

3、企业只有2种商业模式:

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1)坚持匠人、匠心、匠品。

2)1的理念+平台化布局。做平台,就是商业+资本+管理。

做企业最难的路,往往会把企业做死。企业一开始都是从商业出发,然后死在管理,自始至终漠视了资本的存在。我以前也嵌入了管理的死角。管理没有标准方法、常态、固定路径。管理是无常的,是一场修炼。

4、黄金三角

过去我的十二三年的重心都在管理上。这是一条最难的路。从商业到资本到管理,才是更智慧的。阿里是典型的从商业到资本。我做了十多年的管理,我自认为自己到管理的理解到了一定的程度。我认为,商业和资本用来爆发,管理用来保驾护航。我们究竟要怎么做这家企业?

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问:企业究竟要不要做培训?

答:好的公司本质上就是一家培训公司。阿里巴巴就一家培训公司。马云的内心有培训公司的基因。寺庙也是一家培训公司。今天你如果不能把自己的公司变成一家培训公司,发展是很难的。价值观层面的培训尤其关键。

三角的调整:商业+资本+管理。所有中间的东西都是培训。企业是在进阶发展的:从公司到培训公司到企业教,这是企业向着优秀公司发展的必然方向。

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5、“老板人数”/总员工人数=?

“老板人数”是像老板一样的人。假设员工人数都是100人,老板是一个人、十个人,区别在哪里?家族成员都是一个人。不同人数的占比反映了什么?

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1)1%就是个体户,这样的公司缺少开放。

2)当老板里出现了非家族人员,这家企业才开始变成公司。

3)老板里的非家族人员大量呈现,占比大于33%,这样的公司就变成平台了。

阿里巴巴的老板占比达到65%,华为达到80%。

我们究竟要做什么样的公司?这取决于我们的认知。

个体户公司,往往是以家族为单位进行传承的。优秀家族传承的是一种匠人精神,这在日本、德国等国家是很普遍的。“但凡道者,都忘记时间。”

这三种类型的公司会涌现三种人。

1)打工者。个体户公司自然涌现打工者。打工者得过且过,你必须不断对他们进行洗脑,才能保持员工的激情。这是企业基因决定的。

2)奋斗者。当企业中的小部分人(非家族成员)变成老板,他们就变成了奋斗者。奋斗者略微懂得为创造客户价值而努力。

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3)创业者。如果企业有幸成为一个平台,它会涌现大量创业者。真正的创业平台搭建在企业内部。员工变成了老板,这种模式更利于企业发展。在企业平台上创业的成功性远远大于在企业外部创业的成功性。大学生创业成功率只有0.4%。

案例:星巴克、海尔

星巴克的咖啡豆计划。星巴克员工人人持股,老板占比达到100%。海尔的目标是超过100%的员工都是股东。老板的占比是可以超出公司的边界的,这就是开放的力量。众筹就是外部股东+内部股东。

做企业,要从企业到商业企业到商业资本企业(插上了资本的翅膀)再到社会化资本性企业。

股权是公司的第一个产品。员工愿意买吗?用户愿意买吗?老板应该站在员工的角度上听听他们的想法,兼听则明。

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6、企业应该走窄门还是宽门?

基督教有窄门和宽门的概念。窄门是天堂,宽门是地狱。宽门是走的人多的门,窄门是走的人少的路。如今千万企业死亡了,为什么?因为企业的创造者走的是宽门。选择走赚钱这条路,走的是宽门;选择走分钱这条路,走的是窄门。做股权激励,走的是窄门。

7、企业应该重自理还是管理?

广义的管理分为自理和管理。自理是窄门,管理是宽门。大多数人在走管理这条路,结果就是死亡。自理是结构调整,管理讲行为调整。自理就是董事、商会加核心管理层。

8、经理人代理制还是合伙人共创制?

1)主流方式:经理人代理制。企业的所有者和企业的管理者之间存在不可调和的矛盾。这是两者对立的立场决定的。

经理人代理制下存在三大难题:

(1)臃员定律:员工太多,人才太少;

(2)另损法则:资源的浪费,造成沉没成本;

(3)竞低文化:不做最后一名就好。

结果就是:废人越来越多,浪费越来越严重,员工不向高的看齐而向低的看齐。

为了解决这三个问题,公司陷入了无穷无尽的管理之中。应该坚持的原则:激励制度优先侧重,管理制度配套辅助。

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2)解决方案:由经理人代理制转向合伙人共创制,推动追求共同利益的最大化。这是一种新的伟大制度,从根本上改变经理人代理制存在的缺陷。如果经理人代理制是马车,管理之道就是更好的马车,但是今天,我们需要的不是更快的马车,而是汽车。这个汽车,就是合伙人共创制。

9、基本理念:经营>管理

经营以用户为中心,管理以员工为中心。企业管理中,应该做到,以用户为中心>以员工为中心。没有经营的管理就是谋财害命。以经营为主导的管理改善才是有价值的管理改善。失去了用户至上的任何改善,都是不足以称道的。

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经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图,坚决回归管理的大道至简本源:即把企业的一切活动聚焦到为用户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何解决用户问题、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。其本质就是用户思维、市场思维和价值思维。一定要以砍成本的决心反思管理的存在必要性,一定要回归到经营思维的管理常识。

10、论“大”公司的通病

1)过度管理;

2)迷恋流程;

2)喜欢赞扬禁止批评;

3)产品只管生不管养;

5)效率低下。

什么是合理的管理观?管理只对绩效负责、为经营服务。合理的管理观,更有利于我们对股权激励的理解。

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11、向“公司”告别

做企业一定要有平台化格局。公司+雇员模式正在瓦解;平台+个人正在勃兴。没有一颗平台化的心的不够的。

做平台,一定要有自组织的概念。自组织:指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响,通过与外部化解信息与能量的不断自我调适从无序结构到有序结构的过程。自组织不等于无组织,它只是说这种组织的秩序不是预先设计,而是自发所形成的,自发从无序到有序,最终的目标是有序、是提高效率、是激发员工的活力,使得组织能够协同产生价值。其基本表现是“共创、共治、共享”。

工业革命——生产力革命——管理革命——创意革命。组织走向自组织,管理走向自理。

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12、赋能的法则如何体现?

赋能:通过环境的推动和改变来改变个人心理。赋能用于商业,出现“商家赋能”的概念。

1)赋能偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的,是激起创意人的兴趣与动力,给予调整。

2)赋能比激励更依赖文化。

3)激励聚焦在个人,而赋能特别强调组织本身的设计、人和人达到互动。

伟大的思维一定不是颠覆而是迭代出来的。迭代不是把原来的干掉而是在原有基础的叠加。工业文明一定存在两种状态,工业文明和农业文明。移动互联网文明一定融合了工、农、互联网文明 。

企业的机制一定是一个组合形式:薪酬 | 福利 | 奖励 | 激励 | 赋能。赋能是最高境界。企业发展过程中,这一切已经变成基础设施了。在这基础之上,我们开始进入股权设计。

二、股权设计

在越来越多的合伙创业的时代,股权激励的好坏事关企业生死。越来越多的公司正在涌现,今天已经到达多公司运营的状态。我们可以拥有大量工具移动互联网工具让我们轻松驾驭多家企业。

1、长板理论

管理学讲短板理论,今天讲长板理论。合伙共创的时代应用的是长板理论,每个人将自己最长的部分发挥出来。

2、股权设计不慎导致的后果

老大不清晰,企业容易进入争斗。

反面案例:

A、真功夫餐饮,夫妻不合,导致公司股份长期处于一比一的状态,这为很多不良发展创造了土壤。

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B、逻辑思维:对独立媒体公司拥有最大贡献值的人罗振宇只拥有很少的股份比例。于是罗振宇出走,独自创立公司。

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正面案例:

新东方三驾马车,腾讯五虎,星巴克十八罗汉,百度七剑客,阿里巴巴三十六合伙人,小米的合伙人制,万科的事业合伙人制。

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3、找合伙人很重要

如果一家公司招人还是人力资源部的事情,那这家公司一定是经理人代理制的。合伙人共创制的特征之一就是看老板是不是在找人。老板在找合伙人,那就是有窄门思维;老板没有在招人,那一定是按照经理人代理责任而不是合伙人共创制在做企业。开放的企业,一定要学会打开门来找合伙人。自己的力量是有限的,社会的力量是无限的。关起门来是关注自己的短板,打开门来是加强自己长板的过程。

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4、股权配置

我们究竟怎样来配置股权?我们应该寻找什么模式,让股权的比例在货币化模式的前提下,拥有一个圆满的存在状态?除了钱以外,我们还要考虑哪些企业发展所需要素?

1)资金股和人力股,怎么对待才是合适的?

以往的股权分配,基本以资金占股作为企业占股来分配的。但是在今天合伙人共创制模式下,这种模式显然是不够合理的。一家公司在原先基础上开办新公司,如果新公司的老板仍是公司最大资源的嵌入者,他一定是占大股的。但是有些鼓励员工内部创业的情况下,如果老板的资源嵌入并不多,那老板的占股也许会逐年减弱。

2)资金股和人力股

资金股:银股,出钱了的,真金白银的注册;

人力股:身股,职业经理人以技术、人力、智慧的入股,相当于在职分红。

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案例:晋商。

晋商是明清时期国内最大的商帮,崛起于明代,在清乾隆、嘉庆、道光时期发展到鼎盛,在流通界活跃了500多年,足迹不仅遍布国内各地,还出现在欧洲、日本、朝鲜、东南亚和阿拉伯等国家。在清朝中叶开始,晋商逐步适应金融业汇兑业务的需求,由经营商业向金融业发展,咸丰年间,山西票号几乎独占全国的汇兑业务,曲颠元在《中国金融与汇兑》中说:“山西票庄执中国金融界之牛耳,约百余年。”

为什么晋商可以做到这么强大?——规则使然。

晋商是以地缘关系为基础,整体上放弃了在宗族内部选拔经商热潮,遵循避亲举乡原则选择山西同乡出任掌柜和伙计,其内部的治理难度比靠血缘关系维系的徽商大了很多,他们除了利用正式的号规约束,还利用了接近现代股权激励意义的股俸制度和身股制度,激励和约束商帮成员。

晋商的股份分为三种:银股、身股、财神股。对应有三种身份:财东、掌柜、伙计。

银股是财东投资商号的合约资本,对商号的盈亏负无限责任。

身股是财东允许掌柜以及重要顾及以人力而非资本所顶股份,又称为顶身股、顶生意等,不需要出资但可以参与分红,身故不对商号的亏赔负责。

财神股也类似于公积金,在分红时根据盈利情况,由财东和大掌柜商讨后,从利润中留存一部分,以备经营状况不好或开拓新商号只需,在下次分红时这些财神股将被分掉,再由财东和大掌柜商讨提取新的财神股。

身股虽然给财东分走了很多利润,却也给财东创造了更大的利润。

晋商的身股制度:让经营者拥有一定的股份或者股份权益,将企业和经营者的利益关系紧密结合在一起,所有者额经营者的关系不再是单纯的委托代理关系,而是合作关系,让经营者自己监督管理自己,降低所有监督的难度和成本同时刺激了经营者积极性。

晋商对伙计的筛选可谓相当的严格,身股的进入条件是更加严苛的考核。

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在每次账期分红之后,根据利润的多少,按照预定的比例从各分号掌柜的红利中提取一定的金额作为损失赔偿准备基金,存在商号中,并支付一定的利息,直到分号掌柜出号时才付还,一旦分号出现事故,便提取基金作为补偿,以免分号受损。

3、加法思维

1)身股是一定要考虑的

2)身股用加法思维而不是减法思维

3)创始过程中,适当做一些区格

4、股份分完了,如何引进牛人?

1)启用身股、期权、

2)稀释

3)大股东转股

4)剥离主营业务,成立二级公司

5)新成立公司

5、股权设计中需注意的几个数据

1)绝对控股型:67%。创始人掌握67%的股份。不至于出现思维的分散而导致公司的内耗。67%是生死线,一般70%比较好。我们要不断招牛人,牛人没有股份是不会来的。这时候一切你说了算。

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2)相对控股型:51%。建议创始人掌握55%,保持相对控股权。因为稍微变动就会从绝对控股变成参股。股权设计过程中,不留余地会导致没有新的牛人进来。

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3)不控股型:34%。要给自己留有余量,所以要设置在40%左右,有新人进来稀释后,你也不会失去否决权。

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三条线的意义在于:67%,一切你说了算;51%,一半需要投票同意的,你说了算;34%代表你一票拥有否决权。

案例:腾讯的股份结构

马化腾个人持有46.34%的股份。一票拥有否决权,团结任何一个就可以形成相对控股权,可以把握住整个局面。

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合理的股权结构是:创始人在初期占有60-70%的比重,员工10-20的期权池,联合创始人20-30%。上可攻下可守,做到相对开放性。守住这三条线要留有余量,巧妙地利用结构的设计可以达到相对制衡的效果。

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6、上市时还有多少股份?

案例:马云占股7.8%;马化腾占股14.43%,李彦宏占股22.9%,刘强东占股20.468%。到上市时,创始人手里的股份都不多了。股权一步步被稀释。能被稀释说明你是有价值的。

公司到了高级层次,主要看的是数据。

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到公司上市时,创始人一般还拥有20-30%左右的股份。股份一直在被稀释,资本绝对值在不断壮大。

7、怎样控制公司?

1)投票委托权

刘强东:拥有16.3%的股份,保留83.5%的投票权。

陈欧:占聚美40.7%的股份,但是占有77.8%的投票权。

投票权是可以单立的,可以把投票权单独授予,不与股份相一致。为了约束资本的独立性,保留相应的投票权在自己身上,是保持公司稳定的一大方式。

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2)一致行动人

在逐渐失去公司绝对控股权的过程中,可以跟其他合伙人或投资人签订一致行动人协议。如果达不成一致,就一起弃权,让他人的投票决定结果。

3)合伙人制

案例:阿里巴巴

马云只有7.8%的股