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如何运用项目管理来驱动新产品开发流程

(第862期)

公开课详情
开课时间: 2015年05月29日 09:00(该课程已结束)
结束时间: 2015年05月30日 16:30
课程价格: 非会员价格2800/人,需会员套票6张 购买学习卡享受更多优惠
授课讲师:
讲师简介
开课地点:
深圳 
课程类别: 项目管理 -- 项目管理
推荐指数:
咨询热线:400-0808-155

适用对象

负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。

课程时长

两天

课程收益

1、精选项目管理所提供的工具和方法,助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系;
2、学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素,以确保新产品的准时投产;
3、学习借鉴各种项目管理模板和工具。

课程大纲

破冰:案例研讨

某主机厂逆向研发模式面临的困境
技术创新面临的四大坑
什么是新产品开发流程
新产品开发的关键能力

第一讲:项目和项目管理的概念

什么是项目(Project)及项目的特征
练习一:识别项目与非项目
项目的三重约束
项目管理及其发展
项目管理的五大过程
项目管理九大知识领域
项目与运营的区别

第二讲:结构化的同步开发流程

流程需要优化的征兆
新产品开发流程的结构化
流程非结构化和结构化的平衡
产品开发流程阶段划分
新产品开发流程与项目管理的关系
产品开发流程与项目管理的活动对应
产品开发流程与项目管理相辅相成的关系

第三讲:新产品开发项目管理的实施:流程篇

产品开发三大流程与项目管理
新产品开发项目管理的三大元素:流程、组织和工具
项目管理六大流程之一:项目需求流程
需求管理:需求基线链
实现从需求到系统方案的工具之一:$APPEALS分析法
Kano模型分析:客户需求的分类
$APPEALS方法的具体步骤
实现从需求到系统方案的工具之二:QFD
质量屋的信息元素
分组练习二
需求管理的沟通方式
项目管理六大流程之二:项目计划流程
计划制定及管控的流程
制定计划的第一步:工作分解结构(WBS)
WBS活动定义及项目交付物
WBS的分解方法和分解标准
分组练习三
制定计划的第二步:活动排序
形成进度计划
制定计划的第三步:估算活动工期
工作活动的时间参数
规模、工作量估计常用方法
关键路径分析
一个完整的计划内容
计划制定的要素
流程分级与计划分层
项目计划的层次性
制定计划的第四步:资源、预算分配
资源管道管理
制定计划的第五步:项目计划的监控
项目计划控制时机及方式
计划监控点设置的原则
制定计划的第六步:工作计划的调整
项目管理六大流程之三:项目机会与风险流程
风险管理模型
风险识别
两类主要的项目机会和风险
产品风险类别
风险评估矩阵和决策矩阵
制定风险管理计划
风险控制及监控
分组练习四
项目管理六大流程之四:项目控制流程
配置管理
项目质量控制的基本活动
产品设计和测试
分组练习五
项目成本管理
产品开发过程中的成本策划
开发阶段成本分解重点
将成本差异转变为开发课题
物料成本的控制:前期采购
前期采购的启动
采购流程与供应商前期参与
新产品开发项目小组与采购的互动
成本策划的基本原则
项目控制的工具:设计评审和验证
设计评审时机及内容
分组练习六
设计评审的流程与结论
项目管理六大流程之五:项目状态流程
项目状况包括的内容
识别偏差:项目状况审查
项目状况进展与建议的沟通方式
项目变更管理模型
变更类型与变更评估的团队及评估维度
项目管理六大流程之六:项目纠正措施流程
纠正措施的备选方案
选择最有价值的解决方案
项目纠正措施的沟通方式:
流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品

第四讲:新产品开发项目管理的实施:组织篇

项目组织类型及其比较
项目管理办公室(PMO)的职能
项目管理办公室(PMO)的演进路线
项目团队的组建
项目选择的选择与评估
项目启动方式
项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权
项目经理应具备的能力
项目成员的招募与培训
项目成员的职责分工
项目团队管理的关注点
项目评价
项目团队的解散:项目验收与收尾
产品设计移交:
项目评价
项目领导力
组织篇小结:好的项目团队应具备的五个要素

第五讲:新产品开发项目管理的实施:工具篇

项目可见性
提高项目可见性的工具之一:走动式管理
提高项目可见性的工具之二:会议
提高项目可见性的工具之三:十大问题清单
提高项目可见性的工具之四:项目绩效
项目输出文档
分组练习七
课程总结

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