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卓越班组长管理能力的五项修炼

(第3282期)

公开课详情
开课时间: 2022年11月04日 09:30(该课程已结束)
结束时间: 2022年11月05日 16:00
课程价格: 非学习卡会员现金票:3600元;学习卡套票:5张 购买学习卡享受更多优惠
授课讲师:
讲师简介
开课地点:
杭州 杭州光华赋能1楼哪吒教室(杭州市西湖区文一西路522号西溪科创园8号楼)
课程类别: 生产管理 -- 生产管理
推荐指数:
咨询热线:400-0808-155

适用对象

车间主任,厂长、班组长

课程时长

2天

课程收益

1.认清自身岗位角色,重塑班组长在管理中的定位,让班组长能积极主动和更具责任心,养成良好的管理工作习惯

2.掌握高效沟通方式,提升与上司、下属、平行部门的沟通效率,打通执行的通道
3.为生产现场管理、现场改善提供切实有效的方法
4.加强生产现场问题的判断分析与解决能力
5.加强班组长安全意识、质量意识、以及成本意识

课程大纲

开场:理论的高度理解生产管理及班组长在生产管理中的重要性 

 
一、修炼一:重塑管理的认识,班组长的角色定位
1.定位“您”的工作目标与管理角色定位
教学策略:案例启发
1)正向、逆向反思,自我总结出角色
问题探讨:班组长到底是不是官,是个什么“官”
2)从技术型人才到管理型人才
2.班组长管理的三大核心要素
1)目标要素——做对的事
2)人员要素——有效的人员配置
3)成果要素——把事做对
3.班组长的承上启下定位
1)班组长向上是什么
2)班组长向下是什么
3)班组长横向是什么
教学策略:图片讨论(分组),得出“9点”
4.班组长应发挥的管理功能
教学策略:“8步管理模型”推断出管理的功能
1)通过管理功能推出班组长承担的角色——角色定位
5.班组长在管理工作中应具备的能力
1)个人能力
2)工作能力
3)改善能力
4)学习能力
6.如何避免管理上的陷阱与致命伤
教学策略:案例、讲述、反思(目标导向还是问题导向)
1)避免管理陷阱的方法
7.班组长所面对的挑战
1)新进员工的第一天
2)为什么会经常做角色错位中的“同情者”
二、班组长管理的有效沟通与激励技术
1.组织中常见的沟通障碍
1)从管理的8步思考逻辑谈起沟通
2)管理就是沟通(企业中大多数的问题都是沟通不畅)
3)主动沟通系统示意图的建立
4)组织中常见的沟通障碍(案例教学)
① 上行沟通的障碍
② 平行沟通的障碍
③ 下行沟通的障碍
测试:工作环境中的沟通水平
2.班组长要做个沟通高手
1)认清自己的管理沟通水平
2)针对不同对象的沟通策略
3)把握好沟通时机
4)学会控制情绪
5)学会倾听
训练:同理心的倾听技巧
3.上行沟通的技巧
1)尊重上司的权威
2)恪尽职守不越位
3)请示汇报有分寸
4)有胆有识受器重
4.下行沟通的技巧
1)学会赞美的技巧
2)化解员工抱怨
3)激励的“法宝”(三明治法则)
4)适当的批评方式(案例)
5.平行沟通的技巧
1)主动表达善意
2)以目标为前提的“双赢”技巧
3)建立良好的跨部门沟通关系
6.用对沟通,发挥影响力,激励员工绩效
1)发展四种风格背后的绩效
2)掌握冲突背后的沟通需求
3)化解团队沟通与冲突管理
 
三、班组长如何进行工作教导
1.班组长教导能力的重要作用
1)班组长教导的正确理念
2)“教”与“导”的正确理解
3)班组长常犯的错误教导方法
4)新老员工不同的教导方法
2.工作教导四阶段法
案例演练:正确教导示范与模拟
1)JI教导效果评估
2)教导中的激励鼓励技巧
3)班组多技能工训练的步骤
案例讨论:教导的情境模拟
4)工作分解表
3.工作教导标准
1)工作教导训练
2)《班组长工作教导的标准》
 
四、班组长的日常工作管理
1.班组长的自我管理工作
1)如何有效安排工作时间法则
2)提高工作效率的方法
3)如何把压力变为动力
4)对班组长日常工作进行分析
2.生产现场的日常管理
1)有备无患-生产前准备的管理
2)信息传递-交接班管理
3)动员安排-班前会管理
4)业绩提升—在制品的控制与协调
5)让设备长期处于最佳状态的保养法则
6)班组日常管理标准与高效班前会(课堂训练)
3.班组长一天工作的必保目标
1)结果导向--确保目标的达成(工作总结)
2)打造“看得见”的管理,执行5S管理的要点
3)一天工作中的发现问题解决问题
4)班组建设的基本工作
 
五、班组管理的效率提升,工作改善
1.什么是问题
1)什么是标准,管理者应该怎样看“标准”
2)标准的出现就一定存在“问题”
3)认识“问题”的管理模型
4)“问题”的下一步是绩效改善
5)自我察觉与自我改善
6)问题改善工具(对比法)
7) 如何变“救火”为“防火”
2.班组长的一日管理工作改善
案例分析:《早会的改善》
1)班组现场标准化管理
2)生产标准化的定义重塑
3.班组现场改善管理工作改善
案例分析:如何不制造不良,不流出不良、不接受不良
案例分析:平衡生产线改善
问题研讨:安全问题改善
1)设备“自主保养”三件事
4.发现“现场问题图”(现场大训练)

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