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课堂笔记丨光华职业经理人EMBA必修课《管理者成长地图——部属培育与辅导》

来源:杭州时代光华教育发展有限公司   2022-07-18 09:10:11   您是第1867位阅读者

7月15日-16日,光华职业经理人EMBA必修课开课,由光华赋能特约讲师王一恒老师带来《管理者成长地图——部属培育与辅导》。

本课程紧紧围绕“传、帮、带”的部属培育方式,以“明确管理者的使命与价值”为落脚点,聚焦“如何让下属跑起来”“如何做绩效辅导与改善”“如何带出风格”三个方面,帮助管理者掌握教练式能力,赋能下属能力提升,改善下属工作态度,优化团队氛围,综合提升管理者“管事”“理人”的格局与能力,从而达到提升团队绩效的目的。

01 正认知

正认知:明确管理者的使命与价值

以往,我们认为管理者的责任是“管人”和“理事”,这种以“事”为本位的管理思想持续了几十年,也创造了现代商业的繁荣,但是随着时代的变化,员工的自主意识越来越强,没有人希望“被管理”,以“人”为中心的管理方式将成为团队绩效提升的必然选择,如何“理人”成了管理者要面对的首要问题。

王一恒老师认为,“领导”就是激发人的善意和潜力;

“领”就是领方向、领状态;

“导”代表引导方向、疏导情绪、教导技能/心智、督导进度、激导需求;

领导(管理)就是严肃的爱;

“理人”就是发掘、培养、激活员工,使其发挥最大的价值。

因此,可以激发员工潜能的教练式技术是管理者的必备技能。

人对自己的认知进程

第一阶段:初出茅庐时,不知道自己不知道

第二阶段:受到挫折后,知道自己不知道

第三阶段:学习成长后,知道自己知道

第四阶段:教学相长,让别人知道

教练式辅导不仅对下属有益,更可以帮助管理者提升自我认知、强化专业技能并提升领导魅力。现代管理学之父彼得·德鲁克也说过,把管理者与员工区分开的第一功能就是教导别人。

3W思维黄金圈

西蒙·斯涅克提出的黄金圈法则是一种思维模式,它把思考和认识问题画成三个圈:

最外面的是 What 层,也就是做什么,指的是事情的表象;

中间圈层是 How (which)层面,也就是如何做,是实现目标的途径;

最里边圈层是 Why 层面,就是为什么做一件事。

员工希望得到你的指点,而不是指指点点;员工希望你走进他的心里,而不是走来走去。管理者在辅导下属时要同时满足why、which、what这3点。

管理者在做到“管事”“理人”的基础上,还要做到“安人”和“达人”,才能实现激励他人的目标。

管事:即定目标、追过程、要结果;

理人:即借事修人,通过责任、权力、利益三位角度着手管理下属;

达人:即培养下属、成就下属,让其拥有成就感;

安人:即安抚人心,让下属获得参与感、重视感;

每个人都是希望有所成就的,让员工对工作/管理者产生向往感、重视感、参与感、获得感和信任感是每个管理者的责任。

对于员工的优缺点,我们可以采取“七八分发掘优点,两三分注意缺点”的方式。对于缺点,只需要“注意”,而非试图“改变”,人是不会改变的,不要为了弥补欠缺而枉费心机,而应多多发挥现有优势,发掘潜在能力。

02 “传”

“传”:如何让下属跑起来

管理者在培育下属时,这些思维要不得:

没有时间

自己做比较快

认为师傅领进门,修行靠个人

死活都教不会

教了徒弟饿死师傅

有空就培训,没空就不培训

那不是培训部的事吗?

部属没有能力不是领导的责任

缺乏战略性,没有系统性

不重视考核,缺乏跟进反馈

管理者在培育下属时,培育的内容是什么?

知识、态度、习惯、技巧

管理者在培育下属时,应采取什么培养模式?

一个人70%的能力通过工作实践中得来,20%的能力通过辅导反馈得来,10%的能力通过课堂培训得来。最好的培养模式就是在工作中成长。

管理者在培育下属时,如何培育不同层面的员工?

新员工如何培育?

入职之后参观公司、车间、岗位、了解员工就业意向

分配岗位之前做个工作意向调研,了解真实需求

新老员工分开住,不要混在一起住

给每一个新员工发一本【新员工入职指引】或者【员工手册】

每周安排一些本部门、班组的优秀员工去慰问新员工

根据情况衣食住行培训

企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌 等行为规范培训

培训完后,员工手册后面附一份试题,给新员工答

组织新员工座谈会,使新员工尽快适应公司文化和环境

在职员工如何辅导?

我讲你听,我做你看,

你做我看,你说我听

通过在工作中即时、随时发现问题,并与下属共同解决问题。这是OJT(on the job training)的重要方法。它帮助管理者与下属共同提升设定目标的能力、问题解决能力、创新改善及思考力,从而最终改善工作绩效,这也就是“借事修人”。

具体操作:

定目标:拆目标、通目标、晒目标

在培养下属的过程中,管理者需要制定一个下属自我评估的阶段性计划,从而推动下属在学习中不断承担起自我成长的责任。

追过程:做回顾、给辅导、夸进度

评结果:员工自评、主管再评、商议一致

做复盘:找差距、找原因、重新出发

与下属的接触,就是OJT的指导时机。通过接触,管理者可以随时发现问题并及时解决,也体现了对下属的关爱。

03 “帮”

“帮”:如何做绩效辅导与改善

梳理绩效管理全流程,最重要的部分就是绩效辅导,其次是绩效目标制定。

过去的辅导,一般指有经验的人把自己的知识和方法传授给别人,以便于把事做好;

如今,辅导是指发掘员工的个人潜能,让他能发挥最大的能力并做出最佳的表现,帮助他去面对问题并自己找出解决方法。

训练,是指有系统、有计划、集体的、阶段性的人才培养的过程,强调的是基本能力的建立。

与训练不同,辅导是随机的、个别式的、非正式课程的指导与训练,协助学员自我发展,强化各种能力技巧,是一种提供意见给别人,和他们的想法结合,发掘他们的潜能,使他们能把事情做得更好的过程。

教练型管理者和普通管理者的区别:

针对不同阶段的下属,采取不同的辅导策略:

针对入职1~3个月的下属,他们正处于适应期,管理者应该加速新成员与企业的融合;

针对入职3~12个月的下属,他们正处于转变期,管理者应给予人才充分尝试的机会;

针对入职1~2年的下属,他们正处于固定期,管理者应提供全方位的成长支持;

针对入职2年以上的下属,他们正处于调整期,管理者应该实施岗位轮换,挖掘人才潜力

采取怎样的辅导方法?

人们在培养别人时,一般有3种状态:

“父母型”:简单来说就是“我行,你不行”,听我的就对了;

“成人型”:我们都行,典型的例子就是“元芳你怎么看”;

“儿童型”:假装“我不行,你行”,你自己拿主意。

建议管理者少用父母型,多用成人型,慎用儿童型,尤其是在员工的行为与你的预期有差别时。

如何提升辅导的效率和效果?

高效辅导沟通的五步法:

理解为先:把握现状,简单明了(5W2H)

达成共识:多启发,多确认,多鼓励

行程承诺:责任锁定,节点明确

持续跟进:把检查变成关心(检查≠不信任),关键在于控制好情绪

肯定或改进:肯定是为了强化员工的行为,批评是为了拉近员工的距离(批评≠指责)。

常见的错误辅导行为?

只重业绩,缺乏关怀

关怀过度,事与愿违

娇宠溺爱,不敢要求

姿态过高,沟通不良

心胸狭隘,缺乏真诚

利益导向,忽视精神教育

过于死板,缺乏灵活

如何避免这些错误辅导:坚持“刚柔并济、外柔内刚”的原则。

辅导的种类:

日常工作辅导

绩效改进辅导(分为日常辅导和定期绩效回顾会议辅导两种)

职业生涯规划辅导(成长辅导)

问题员工辅导(思想觉悟辅导、情绪管理)

辅导的四个步骤:

做好素材和现状准备

鼓励员工透露心声

帮助员工全面分析

协助员工自己找出解决方案

原则:少说、多听、多问

辅导下属的基本原则:

少用锦囊妙计

出现问题“让子弹再飞一会儿”

职业规划的原则:

知识延申

有调查显示,中国的领导者喜欢指责别人,却不喜欢被指责;喜欢被赞美,却不喜欢、不擅长赞美别人。

人最大的奢求,就是被重视、被认可、被赞美。一旦被重视、被认可、被赞美,就会智商下降,情商上升。

如何正确地表扬下属?

第一步:事实

第二步:影响

第三步:优点

第四步:谢谢

如何正确地批评下属?

使其承认自己的错误

使其知道错在何处

使其知道怎么做

具体操作:

迅速、面对面、私下进行

就错误事实达成一致

询问和倾听

对事不对人

说明某项工作的重要性

就补救方案达成一致

以褒奖的言辞结束批评

绩效面谈

绩效面谈谈什么?

谈业绩

谈表现

谈困难

谈期望

谈目标

谈改善措施

具体内容:

被考核人的优势与劣势

工作中成功的方面

工作中不足或需要改善的地方

是否需要接受一定的培训或其他措施

本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况

对考核有什么意见

希望从公司得到怎样的帮助

是否需要岗位的调整

下一步的工作和绩效的改进方向

绩效面谈怎么谈?

绩效面谈的原则:

建立并维护彼此之间的信任

注意全身心地倾听,鼓励员工多说多谈

避免对立和冲突

放眼于未来,而非过去

集中在绩效方面,而非其他特征

绩效面谈需要准备的资料:

绩效面谈表:应该先让员工填写自评和需要的帮助,以及相关建议;

绩效得分汇总:上一个考评期内的个人KPI、重点工作、职业素养等公司考核所设置的一级指标;

工作总结和计划:上一个考评期内的工作总结和下一个考评期的工作计划

岗位说明书:让员工更清楚、更直观地了解自己的工作职责

绩效复盘模板:

回顾目标:清晰、一致、兴奋

评估结果:超出期望/未达到预期、勇于表达、营造开放的氛围

分析原因:客观的环境/外部因素、主观的意愿/执行、重点是分析错误

总结规律:固化机制流程、继续试错/停止

这里,老师给出了鱼骨图工具:

知识延申

对于管理者来说,听比说困难。

倾听的7个动作:

一看

二笑

三点

四回

五记

六思

七行

04 “带”

“带”:如何带出风格

管理者要做的一件重要事情,就是要确保让所有的员工自我感觉良好,每天都让他们觉得非常自信,让他们愿意做更多的事情,承担更多的风险,做更多的尝试。

以华为为例,在选拔干部方面,华为主张“猛将将必发于卒伍,宰相必取决于州郡”“优先从成功团队里选拔干部”“优先从主攻战场、一线和艰苦地区去选拔干部”“优先从影响公司长远发展的关键事件”,别具一格,自成一派。

同时,管理者也要擦亮火眼金睛,这5类下属不值得培养:

道德品质存在缺陷之人不能用(小人不能用)

一个不懂感恩之人不能培养(“白眼狼”类之人)

一个本身素质不高,但又缺乏他人调教之人,不值得去培养(故步自封之人不堪培养)

接受能力,领悟能力不高之人不堪培养(“朽木”之人,不能培养)

一个没有忠诚度而言之人是不能任用(“墙头草”之人不堪任用)

如何带出精英?果断授权!

团队需要彼此信任。一个不相信别人的人,是无法取得他人信任的。人们经常说“投桃报李”。下属会因为领导的信任而努力成为一个确实可以信赖的人,而管理者要做的就是给他们机会。

杰克·韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好!”

如何有效授权?

步骤一:选对人

步骤二:成果导向

步骤三:责、权、利一致

步骤四:检查评估

步骤五:解决困难

步骤六:不重复与倒授权

步骤七:承担责任

总结:

培育成长的十大策略

策略一:给予课题 ,赋予头衔

策略二:制定【OJT指导手册 】,实施培训

策略三:工作指派与轮岗

策略四 :善用会议和公司活动

策略五 :成功的读书会

策略六 :活用个人面谈

策略七:参与部门会议和主动分担主管工作

策略八:开阔眼界,参观同行(走出去,引进来)

策略九:让部属担任讲师,在部门内部授课

策略十:高效持续 复盘

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