新产品开发流程、绩效与激励

总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

两天

1、认识产品开发过程的概念，认识研发过程、流程的差别以及在研发体系中的作用和意义
2、掌握企业业务流程的体系划分、流程设计的方法；流程结构化的方法和意义，认识企业研发过程的要素以及流程实现的原则
3、掌握基于项目的新产品开发管理的结构化流程体系——技术域、质量保证域、项目数据域、项目管理的活动展开，四大域活动的相互耦合以及流程相对稳定后的企业研发能力的提高
4、了解标杆企业研发流程的演变及其优化过程
5、如何进行企业标准活动的建立，强调产品数据结构在强化各接口部门之间的相互理解和团队合作的作用
6、认识新产品开发正规方法对流程的影响及其作用
7、学习产品开发的不同阶段流程的设计要点
8、把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识
9、理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
10、掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
11、了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
12、掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
13、学习研发主管应该掌握的绩效管理技能
14、学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训

第一天（6-9小时）：
1、新产品开发流程概念与流程设计

新产品开发在公司位置与价值链分析
新产品开发与技术研发的管理区分
新产品开发成功与失败因素分析
业界常用的四种开发模式比较
名家对流程的定义
新产品开发流程7要素
新产品开发流程的6个特点
新产品开发流程设计方法
价值链分析法
生命周期法
新产品开发流程设计图例
新产品开发流程的简化与整合

2、新产品开发流程组织保障与角色管理

案例研讨:某企业新产品开发流程
新产品开发组织保障
新产品开发高效团队工作方法
新产品开发多能团队的意义
多功能团队的组建和管理
有效多功能团队的特征
多功能团队的角色定位
多功能团队的组成
多功能团队的管理（案例列举，模板介绍）
某企业研发流程案例研讨

3、新产品开发中的决策流程与流程结构化

在新产品开发中决策的意义
在新产品开发中应决策什么——决策要素
高层领导在新产品开发中扮演的角色
在新产品开发中决策迟缓的代价
新产品开发中决策团队的权力和责任
新产品开发中决策点的设置
新产品开发中决策评审流程
新产品开发中的技术评审
新产品开发技术评审流程
新产品开发流程评审方法论
新产品开发的流程结构化
为什么把新产品开发流程结构化
新产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
新产品开发的阶段划分、举例
新产品开发的阶段子流程、举例
新产品开发的操作指导书、举例
新产品开发的模板、举例
新产品开发流程结构化的几个常见问题
案例研讨：新产品开发技术评审(TR1,TR2,TR3,TR4,TR5)示例介绍

4、新产品开发流程应用实务

A、产品开发的门径流程体系
新产品构思
新产品项目立项
新产品项目规划
新产品项目开发实施
新产品开发检测
新产品开发上市
产品上市后评估
门径流程入口控制点介绍
门径流程体系的8个观点
IPD（集成产品开发流程）介绍
IPD流程如何解决新产品开发中的问题
企业为什么需要IPD流程
IPD流程框架与结构化层次
IPD角色及相关关系
IPD端到端流程活动
IPD流程指南介绍
IPD流程的项目管理与管道管理
IPD流程的技术支持
IPD流程的财经支持
IPD流程的采购支持
IPD流程的制造支持
IPD流程的市场支持
IPD部门流程实例介绍

5、新产品开发流程裁剪与优化管理

为什么新产品开发流程需要管理
新产品开发流程的实施编制的目的和指导思想
如何建立新产品开发流程
构成流程的基本要素
新产品开发流程编制四步法
自定义流程示例介绍
高效的流程描述三步曲
新产品开发流程裁剪的原则
产品开发流程裁剪的方法
小项目产品开发流程怎么裁减
产品发布后增加特性的开发流程怎么裁减

6、企业如何建立和实施新产品开发流程

某公司产品开发流程全景案例研讨
第三代研发管理
企业实施新产品流程中将遇到的困难与风险？
新产品开发流程实施建议

第二天（6小时）：

1.研发绩效管理概述

◆ 什么是绩效
◆什么是绩效管理
◆绩效管理与绩效考核的区别
◆为什么要进行绩效管理
◆员工的困惑
◆经理的困惑
◆对组织的回报
◆绩效管理的四大步骤
◆研发组织的特点
◆研发人员的特点及素质要求
◆研发管理者的特点及素质要求
◆研发组织的特点
小组讨论：研发绩效管理有何特点？

2.研发关键绩效指标体系设计

◆ KPI的概念
◆KPI体系建立的原则
◆KPI设计的几种基本方法
◆BSC(平衡记分卡)
◆应用BSC确定公司KPI(战略地图)
◆KRA的概念
◆公司KRA及KPI鱼骨图
讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目　　　标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。
案例分析：M公司研发KPI体系设计
小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI

3.如何制定研发绩效计划？

◆研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
◆产品战略及规划
◆产品战略框架
◆产品战略愿景
◆产品平台战略、示例
◆产品线战略及规划的步骤及方法
◆产品线业务计划、示例
◆产品线项目组合及优先排序
◆产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例
◆项目任务书（Charter）、示例
演练：制定产品开发项目的项目目标
◆ 研发绩效计划制定流程
◆角色与岗位的概念
◆重新明确岗位的角色划分和职责
◆选择、分解KPI到角色和岗位
◆确定任职者在考核期扮演的角色
◆确定各KPI的权重
◆确定基本目标值和挑战目标值
      检查
“◆KPI目标＋工作目标设定”模式
◆工作目标设定的SMART原则
演练：工作目标如何SMART化？
◆各类研发人员的绩效计划示例
◆研发副总的绩效计划
◆项目经理的绩效计划
◆测试部经理的绩效计划
◆系统工程师的绩效计划
◆PQA的绩效计划
◆软件工程师的绩效计划
◆技术专家的绩效计划
◆业界优秀实践PBC介绍
    PBC是什么？
◆为什么要推行PBC？
◆如何制定PBC？
◆PBC制定的要求
◆绩效目标之内容
◆赢的承诺（WINNING）
◆执行承诺（EXECUTION）
◆团队承诺（TEAMWORK）
◆如何制定个人绩效承诺计划
演练：运用PBC制定绩效目标

4、如何对研发人员进行绩效辅导？

◆ 实施绩效辅导的目的
◆对员工的好处
◆对主管的好处
◆实施绩效辅导的方式
◆经常性指导
◆定期回顾
◆绩效辅导的误区
◆如何解决冲突
讨论：如何辅导不同类型的人

5、如何进行研发绩效考核及反馈

◆ 绩效考核为什么烦
◆绩效评估的时间安排
◆高层述职评审程序
◆员工绩效考核流程
◆矩阵组织下的绩效考核关系
◆绩效考核的信息来源
◆项目工作如何考核？
◆部门工作如何考核？
◆绩效评估估算规则、结果分级
◆绩效考核等级比例分配
◆讨论：关于强制分布和末位淘汰
◆绩效考核的误区
讨论：考核投诉为那般？
◆绩效反馈流程
◆拟定面谈议程
◆确定预期结果
◆诊断绩效问题（绩效诊断箱）
◆营造气氛
◆驾驭沟通过程
◆填写考核表
角色扮演：绩效面谈模拟

6、绩效考核结果运用

◆绩效考核结果运用的领域
◆举例：GE的业绩奖励
◆绩效考核结果与薪酬挂钩
◆绩效与奖金挂钩的模式
举例：研发薪酬设计
◆职位技能等级工资制度
◆项目奖与季度奖/年终奖的比较
◆年终奖的计算方法
◆绩效管理与职业生涯
小组讨论：请分享贵公司的做法

7、如何有效实施研发绩效管理体系？

◆ 实施研发绩效管理体系的条件
◆实施组织保障
◆实施步骤及过程管理
◆实施过程中容易出现的问题及解决办法
案例分析：W公司研发绩效管理体系的演变
案例分析：M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法
案例分析：F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法