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【绩效飞轮】如何破解绩效管理困境?

来源:杭州时代光华教育发展有限公司   2022-08-10 10:13:42   您是第517位阅读者

企业管理一定都是以绩效管理为中心。如果一个企业还没有开始绩效管理,那它一定是还停留在粗放、野蛮生长的管理状态。所以,一个企业想要做管理,就要先做目标管理,目标管理完成之后才有资格做绩效管理,绩效管理做起来之后,这个企业的管理开始走向体系化、科学化。那么如何破解绩效管理困境?

绩效管理是企业管理的中心、抓手、灵魂所在。但是目前很多中小企业都不太重视绩效管理,他们有一个很重要的误区:绩效管理=绩效考核。我们需要注意的是,管理的核心是绩效管理,绩效管理的核心是目标管理。绩效目标绝不等于绩效考核。

在目前全国追求高质量发展的阶段,越来越多的企业都开始思考如何管理。高质量发展的核心是脱开传统的、粗放的管理,上升到科学的、精细的管理,追求经济与发展的质量而并非数量。

方永飞老师在《开放的力量》年度演讲中也提出:和团队讲数据,团队就是狼;和团队讲感情,团队就是白眼狼。这句话引起了很多老板的共鸣。那何为优胜劣汰?优胜劣汰就是绩效,用绩效来淘汰人,绩效管理就可以做到优胜劣汰。管理必须要有清晰的度衡,否则就都是经验主义。

现在人力资源的进阶是从传统职能驱动的人力资源管理(HRM)进阶到价值驱动的人力资本管理(HCM)。HCM是在HRM的基础上,对人进行“投资回报维度”的经济学分析与应对。目前有两方面的评估分析:岗位价值定薪酬,工作价值定分配。HCM的核心上升到了“人才管理”,量化分析的基本指标是人效。人效是定编人数与总收入利润之间的关系。需要重点注意人均毛利和人均净利润这两个数据。如果从人均毛利角度谈绩效管理,杭州人均毛利一年要达到35万以上才是优秀企业。

完整的人效体系:1、做对的过程;2、对的人;3、对的训练;4、基于步骤的激励;5、持续改善。

没有绩效的企业做不大,没有利润的企业活不长。对中国企业而言,或许可以不要品牌,或许可以不重视战略,但无论规模大小,都一定需要做绩效。

当然,绩效也有一些反面观点。索尼常务董事天外伺郎写了一篇长文——《绩效主义毁了索尼》。我们现在重新回望天外伺郎的观点,有三个角度可进行认真的商榷:

其一,索尼的衰落,是绩效管理导致的结果,还是决策层战略安排的失误。

其二,互联网公司的成功,是去KPI的胜利,还是新的绩效目标管理的结果。

其三,索尼的总经理们“不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品”,是绩效目标造成的,还是组织模式落后造成的。

并且天外伺郎并没有系统性地学习过绩效管理,在他的认知里绩效管理就是绩效考核。他们所谓的绩效致死指的是绩效考核致死而非绩效管理致死。但是在课程中方老师一直强调建议的是绩效管理而非绩效考核。无论如何变化,绩效以及相关的管理仍然是企业治理的一项基础性工作。

绩效管理就需要做全绩效管理,全绩效管理意味着要从战略到执行,全绩效管理体系有两个环,要让这两个环动起来,才能做好绩效管理。

大环:SP(战略规划)→BP(年度业务规划)→PBC(个人绩效承诺)→PIC(绩效改进承诺)。

小环:目标制定→过程管理(含辅导与改善)→绩效考核→结果应用(含复盘、激励)。

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