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人力资源体系再不变,维修工都去送外卖

来源:AC汽车   2018-09-12 10:53:56   您是第213位阅读者

换保险丝20块钱的活都扔给综修厂,快捷挣钱的活都被别人截流。对综修厂来说,人力资源体系面临着两难境地。如何调整综修厂的人力结构,支撑现有的维修体系?

综修厂的变革中,人才的变革是实现变革升级目标的核心关键。随着95后、00后登场,员工的换血势在必行,同时管理能力升级也必须跟上。我们今天就简单梳理一下综修厂人力资源问题和应对方案。

员工的年龄和工龄

你的员工平均年龄超过30岁吗?如果是,那就需要大规模调整人力资源结构,因为本行业合理的员工平均年龄应该不超过25岁。很多综修厂都有十年以上的历史,其中大部分都是跟着老板摸爬滚打一路走过来的老员工。流水不腐户枢不蠹,如果一个企业老员工过多,说明企业没有发展,导致老员工堆积于中层,新晋员工没有实现目标和发展的通道,导致优秀的新员工新力量逐渐流失。

笔者遇到一个维修厂,大师傅加小徒弟的组合,没有中坚力量。工资按照一个师傅一个组的形式来发放,维修厂找到学徒后直接分配给师傅,徒弟的工资从师傅的工资里发。有时候徒弟工作了两年,相当于中工的时候,师傅还是给他发徒弟的工资,就导致中工的离职跳槽。如果维修厂不能有效解决待遇和成长空间的问题,就会导致一茬一茬的徒弟在过了学习期,成长为中坚力量的时候流失。

一个综修厂在机电维修层面,合理的人力资源结构是1个十年以上的师傅,2-3个三年以上的中工,同时每个中工配置2个学徒,这样一个7-10人的团队,机电维修产值应该可以做到30-50万。这种人力资源架构下,人力资源成本最低,效能最大。

业务结构对应合理人员结构

业务结构变化导致人才变革。一个饺子馆需要五星级酒店厨师吗?如果你的店面只做轮胎和快修业务,那就不需要会诊断的大师傅。连锁体系的换油中心或快保门店,需要年薪上十万的大师傅吗?所以,确定了门店业务结构就可以确定人力资源结构。

很多门店只做快修快保业务,但是偶尔碰到车主有特殊问题,让给检查或者直接维修。这时候老板觉得需要一个技术好、水平高、沟通能力强、会报价的大师傅。但是,这样的大师傅你养得起吗?如果一个师傅拥有者这么多能力,要么自己干,要么被别人挖走。

人力资源的配置要适度,根据业务来确认薪酬体系和人员体系,从而得出合理的结构,否则多了是浪费,少了干不出来活。只有适合才是最好的。

员工的职业发展规划

很多员工都是十六七岁开始当学徒,或者上了两年中专后学习汽修。大部分员工都有一个梦想:干几年后自己干!这种想法的员工很多,而且前几年经济发展比较快,创业的机会也多,很多员工都有机会去实现老板梦,导致了很多小门店如雨后春笋般涌现。但是此类员工由于缺少社会经验、缺乏经营能力和营销能力,在大形势不好的情况下,预判能力和综合采购缺少优势,导致门店经营举步维艰,仅仅赚回来个高工资,甚至很多门店连工资都赚不回来。

作为老板,合理引导员工做好职业规划,看清发展形势,一方面可以为自己节约大量人力资源,同时也能避免员工走不必要的弯路。通过思想引导、合伙制度以及分配变化,让员工感受到创业的艰辛,也意识到平台的重要性,从而循环提升自己的综合素质和能力,也为公司目前的平台做出贡献。职业生涯规划、职业能力提升、心态调整对个人和公司都有好处。

员工管理难度在增加

目前,95后和00后是员工主力,如果还用70后去管理这些员工,你会发现大家都很无助。主管会觉得员工不能吃苦,不好好学习,天天刷手机。

很简单一个问题,如果你的员工很聪明,能考上高中或者考大学,他还会来你这做维修员工吗?说句不好听的,现在送外卖的小孩收入都比你的员工收入高,还有小朋友们追求自由,累了就不接单。

所以这个行业的人才,如果待遇不能提升,就会遇到无人继续从事这个行业的尴尬。管理95后的员工就要用95后的方法,如果我们的管理体系还是原来的体系,大家会发现很无力。我们理解不了员工,员工也觉得公司老板和领导都是脑子有毛病的人。用95后的员工去管理95后和00后,可能是一个方法。

技术共享化,人力资源共享化

近几年大修的活儿越来越少,综修厂的技术员工能力也越来越弱,很多员工想学习,但是没有机会实践,导致维修能力上不去。

随着汽车制造工艺提升,机油和汽油质量提升,道路质量提升,汽车的损坏越来越少,一些疑难杂症或者技术类维修,维修工没有更多的学习机会。同时,车型更新换代,未来电动化和自动化的普及,现有工人素质无法跟上车型的升级换代,这就需要更多高素质人才进入行业。

技术人才的共享化成为趋势,这也是很多老板设想的小店导流大店维修和钣喷业务的理论基础,但是从目前来看,车主对门店的需求和定位非常清晰,比我们经营者都要清晰,因此老板们需要解决技术共享化问题。

工业化体系建设对人力资源的影响

某顺连锁是第一家号称工业化换油的连锁体系,某顺基本实现了保养的标准化流程,在校生培训一周就可以上岗,承接简单的换油保养业务。

在美国,3个工人每天可以更换30多台车的机油和滤芯,在中国市场,5个工人一天做50台车的保养也是非常轻松的。笔者知道大同一个快保店,5个工人,加上老板和老板娘两个人,每月可以做到40-50万的保养产值,年利润在150万左右。没有做不到,只有我们的想象力太差想不到。

对综修厂来说,如果将来保养都被这些社区店或连锁店截流,综修厂要做深度维修的活计,那就需要养着大师傅。按照目前的市场现状,检查了半天发现保险丝坏了,换一个保险丝20块钱的活都扔给综修厂,快捷挣钱的活都被别人截流,那么综修厂的人力资源根本无法支撑这样的维修体系。

对综修厂来说,人力资源体系面临着两难境地。我们是综合业务体系,就必须建设综合的人力资源体系,但目前的市场环境又无法实现循规蹈矩的人力资源培养体系,导致综修厂的人力资源要么浪费严重,要么青黄不接,要么一群小朋友无法解决客户的信任问题。

只有随着市场调整业务结构,同时调整人力资源的整个培养和建设体系,才能逐步适应市场的变化。房租随着房屋价格的提升在不断提升,但也可以选择和控制。将来人才的价格会逐步提升,尤其是这次社保跟随税务征收以后,各地的人力资源成本显然会继续提升。

人力资源体系的调整不是一朝一夕能够见功,需要有长远的店面发展规划相配套,任重道远。

 

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